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投資管理課程

投后管理與風險控制
系統科學解決投資并購后(hou)的整(zheng)合(he)挑戰

掌(zhang)握投后管理的工(gong)具和方法    

有效防范風險

根據麥肯錫(Mckinsey)和科(ke)爾尼(ni)(Kearney)等(deng)全球*管理咨(zi)詢公司的(de)分

析,之(zhi)所(suo)以并(bing)購失敗率很高(gao),問題主要出(chu)在并(bing)購后(hou)整合(he)(he)過程中。波特曾對“財富500強”公(gong)司(si)作的(de)研(yan)究表明,由于(yu)并(bing)購后(hou)雙方大多不能很好地(di)進行整合(he)(he),在收購5年之(zhi)后(hou),70%以上(shang)的(de)公(gong)司(si)又把這(zhe)些業(ye)務不相關的(de)企業(ye)重(zhong)新剝離了出(chu)去,所(suo)以并(bing)購后(hou)整合(he)(he)管理直接影響到(dao)并(bing)購的(de)成敗。

在(zai)投(tou)資后的整合中，企業通常會(hui)遇(yu)到以下問(wen)題(ti)：

-    兩(liang)家不同文化和背景(jing)的公司如何(he)融合？

-    雙方的優勢領(ling)域如何互補？

-    如何降低(di)運營成本，發揮出理想的協同(tong)效(xiao)益？

-    如何(he)穩定標的公司的管理層和員(yuan)工？

-    如何管理(li)比自己(ji)實(shi)力強的(de)公司？

-    整合價值和(he)內容能否迅(xun)速且(qie)有效處理

由(you)此可見，并購后的(de)整合對整個投資過程中企業的(de)至(zhi)關(guan)重(zhong)要的(de)作(zuo)(zuo)用，甚至(zhi)是決定性的(de)作(zuo)(zuo)用。

一(yi)次成功的(de)(de)并(bing)購(gou)整(zheng)(zheng)合(he)，必須將整(zheng)(zheng)合(he)的(de)(de)思想貫穿于整(zheng)(zheng)個并(bing)購(gou)過程(cheng)(cheng)中，我們(men)的(de)(de)課(ke)程(cheng)(cheng)正(zheng)是在這樣的(de)(de)背景(jing)下推出，并(bing)試(shi)圖(tu)同(tong)投(tou)資(zi)者一(yi)起(qi)解(jie)決企業投(tou)資(zi)并(bing)購(gou)后整(zheng)(zheng)合(he)難題(ti)。

第一天

企(qi)業投資后(hou)的整(zheng)合(he)管理(li)

•    為何(he)投資后要進(jin)行整合管理(li)

-    整合管(guan)理對并購成(cheng)敗的影響

-    何為整合管理，為什么要整合管理，整合管理的工作范圍有多大
 -    并購項目管理對后(hou)期(qi)整合的影(ying)響(xiang)

-    投資后的人力資源管理

-    失敗(bai)整合的一些(xie)主要問題

◇    思考與討論：整合(he)出(chu)現(xian)問(wen)題(ti)的一(yi)些常見征(zheng)兆與后(hou)果中國(guo)企業(ye)投資后(hou)整合(he)的一(yi)些特(te)性(xing)問(wen)題(ti)

•    如何組建整合(he)團隊

-    與業務相(xiang)關的(de)收購(gou)還是全新業務收購(gou)

-    內部資源與目(mu)標企業的重組

-    管理框架的(de)搭(da)建與執行

-    收購方與目(mu)標公(gong)司團隊之間的重組

-    對整(zheng)合的期望與績效評估

•    如何(he)整合(he)實(shi)體

-    正確選(xuan)擇合(he)適(shi)的整合(he)模式

-    流程整合的主要領域(yu)

-    整合規劃與時間控制

•    文化因(yin)素的沖擊

-    整(zheng)合中的三層(ceng)文化(hua)定義

-    每(mei)層文化對(dui)整合的具體影響

-    從前(qian)期(qi)并購管(guan)理(li)、整(zheng)合(he)規劃、到(dao)后期(qi)整(zheng)合(he)管(guan)理(li)

-    各個(ge)階段的風險控制

•    整(zheng)合(he)關鍵(jian)在于文化整(zheng)合(he)

-    文化因素與(yu)具體流程管(guan)理

-    價值觀的培育

-    工作模式與價值的融合

-    雙方團隊的領導與溝通
第二天

并購流程與項目管理對整合的巨大影響
•    投資并購(gou)項目流(liu)程與整合風險控(kong)制(zhi)

-    項目的前期規劃

-    項(xiang)目執行環節(jie)

-    后(hou)期整合(he)對接的(de)實施

-    潛(qian)在(zai)風險的鑒別與分析(xi)

•    投(tou)資并購流程(cheng)對整合結(jie)構的影(ying)響

-    項目(mu)管理流(liu)程

◇    中國企業并購流程管理的常見問題

◇    案(an)例分析：國外企業在(zai)中國并購水土(tu)不服的經驗(yan)教訓

-    投資(zi)并(bing)購(gou)(gou)風(feng)險因素對(dui)并(bing)購(gou)(gou)與整合的影響

◇    三大宏觀風險

◇    五大企業管理(li)環節

•    團(tuan)隊與(yu)人力(li)資(zi)源因素

-    收購方團(tuan)隊的選擇與組合

-    收購方內部(bu)并購管理的框架與分工

-    目標公司的(de)團隊評(ping)估

•    設定合理的并購流(liu)程

-    因(yin)地制宜(yi)制定合(he)理的流程環節

-    并購(gou)流程在中國(guo)企(qi)業的(de)常見作法與風(feng)險

-    每個流程(cheng)環節對整合的影響

-    職能部門(men)的角色(se)與參與

-    項目前后工作的對接

•    整合的善后工作

-    整(zheng)合后評估(gu)

◇    業務與職能部門的工作措施

◇    全方位損益分析

◇    對目標公司營(ying)運評估

◇    處理時機(ji)的(de)把控

-    善后(hou)可行方案的選擇

•    案例(li)(li)分析：針對企業的(de)并購與整合(he)的(de)案例(li)(li)分析及經(jing)驗(yan)分享與討論

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