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企業數字化管理思(si)維(wei)公開課(ke)

【課程背景】：
古西班牙人認為，貴族身上流淌藍色血液，后來指精英才俊，藍血十杰將數字化管理模式用于戰爭、管理企業，是天才中天才，他們信仰數字與事實的科學精神值得學習，尤其在有些浮躁的當下。
在(zai)2014年6月16日(ri)的(de)華(hua)為內部(bu)“管理(li)研討(tao)會”上，任正非首先提到了企業要(yao)向“藍血(xue)十(shi)杰”學(xue)(xue)習的(de)觀點。任正非說，我們(men)要(yao)學(xue)(xue)習藍血(xue)十(shi)杰對數據和(he)事實的(de)科學(xue)(xue)精神(shen)，學(xue)(xue)些他們(men)從點滴做(zuo)起，建立(li)現代企業管理(li)體系大廈的(de)職業精神(shen)，學(xue)(xue)習他們(men)敬重(zhong)市場法則，在(zai)縝密的(de)調查研究基(ji)礎上進行決策的(de)理(li)性(xing)主義。

【課程收益】：
幫助企業管理者理清高效企業運營管理背后的數字化呈現；
系統分析的方法和工具如何在高級管理者實踐中去運用；
通過數字化技術來改善業務流程，并實現內部運營管理的自動化；
掌握如何將數字化轉型融入到企業的組織運營管理中；
掌握如何利用(yong)數字化提升企業管理(li)效率(lv)，完成企業過程監(jian)控的強控制系統建設。

【課程對象】：
高級管理者、模(mo)塊負責人、分(fen)子公司(si)總經理等(deng)

【課程大綱】
第一講：何為華為最高管理獎“藍血十杰”
一、美軍“統計管制處”的十位精英
1、戰爭中的數字化管理模式
思考：不會用數字說話的高管請離開
案例：節約數億美金的數字化管理
2、福特的關鍵業務和管理控制部門
案例：福特強調效率和管理控制為特征的管理變革
二、華為“藍血十杰”獎
1、“藍血十杰”成功的關鍵因素
2、我們向藍血十杰學習什么？
案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心
思考：怎么向(xiang)藍血十杰學習？

第二講：管理者到底應該干什么
一、不同層級的管理者的作用
1、領導（老板）做決策和把方向
案例：務實領導（老板）看的是數據
2、高層管理者提供決策依據
案例：華為干部部會議上的高層發言
3、中層管理者操作系統工具
案例：績效經理（流程經理）在工作場景中如何產生數據
4、基層管理者使用工作技巧
案例：基層管理者是各業務板塊的業務精英
二、用流程把各層管理者串連在一起
1、企業核心業務流程串連業務全貌
案例：IDP/ITC/ITR三個核心流程
2、企業主要管理流程串連管理職責
案例：華為如何打通跨部門協作
3、企業輔助運作流程串連服務系統
案例：如何讓一線工作者的工作效能翻倍
三、企業通性問題有哪些
1、跨領域、跨部門的工作有阻滯
2、運營管理與業界*實踐還存在較大差距
3、如何實現向以項目為中心的管理轉型
4、簡化管理（線性(xing)管理）問題需要提上日(ri)程

第三講：高級管理者到底應該怎么干
一、高管需要數據驅動問題
1、數據驅動決策
2、數據驅動市場應答時間
3、數據驅動產品方向
二、高管自己的數據金字塔
1、數據采集
工具1：可視化工作場景還原；工具2：工作日志/數據表研判
2、數據建模——操作：數據建模的兩個標準
工具1：經典五因素法、工具2：流程路徑圖建模法
3、數據分析
工具1：多維分析、工具；2：漏斗分析、工具；3：留存分析、工具；4：投入產出分析
4、指標
工具(ju)1：關鍵指標(biao)法、工具(ju)；2：平衡記分卡法

第四講：高級管理者的數據應用場景
案例：華為大學高級研討班項目的啟示
一、高管的人力資源數據分析
1、事業部考勤數據的分析
2、人力成本數據的分析
3、勞動生產率數據分析
二、高管的財務數據分析
案例：事業部的利潤表和現金流量表
1、部門收入（產品或服務）
2、部門成本（人工和材料）
3、凈利潤（產品留存或服務增值）
三、高管的業務數據分析
1、事業部產出數據分析
2、事業部投入數據分析
3、事業部生產經營效益數據分析
4、事業部生產經營效率數據分析
5、事業部經濟效益數據分析    
總結演練

【講師介紹】
韓冬老師  組織管理實戰咨詢專家                     
中國科學院心理研究所應用心理學碩士
中國政法大學--制度學研究院特聘講師
曾任：Manpower丨項目總監
曾任：華為丨北研組織管理OD
曾任：中國獵盟丨獵頭總教練
曾任：國網電科院+泛電網研究院咨詢顧問
12年大型企業管理實戰經驗：曾任職華為集團北研中心體系OD線專家，經歷組織變革（營銷鐵三角--項目鐵三角--系統鐵三角）與三大核心業務流程優化再造（IPD-ITC-ITR）的導入，經歷人力資源變革中的三支柱體系（COE-HRBP-SSC）導入。作為組織體系和人才發展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--績效管理--目標管理--內部溝通--組織管理等跨組織融合工作。
12年企(qi)業管(guan)(guan)理培訓與輔導實踐經驗：曾參與人力資源(yuan)三(san)(san)支柱(zhu)項目(mu)(mu)(mu)、績效管(guan)(guan)理項目(mu)(mu)(mu)、流程梳理項目(mu)(mu)(mu)等咨(zi)詢案(an)72起（包括：CFT跨(kua)職能(neng)部(bu)門(men)協作、績效指(zhi)標(biao)抽取(qu)微咨(zi)詢、流程梳理與搭(da)建、目(mu)(mu)(mu)標(biao)管(guan)(guan)理體(ti)系建設、鐵三(san)(san)角項目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理制度嫁接）。

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