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人才發展TD課程

【課程立項背景】
在人才競爭日益激烈的環境下，如何更有效的管理企業人才以及關鍵人才的繼任計劃，成為各級管理者與HR需要共同面對的難題。
HR也從傳統的人事服務轉為業務戰略伙伴和人才管理伙伴，這對HR同仁們提出了更專業的要求，從數據提供者，變為人才盤點的引導者和推動者。
本課程為助企業各級管理者與HR在對關鍵人才盤點及繼任計劃的工作，提供系統的工具和方法，能夠全面理解和掌握人才盤點與繼任計劃的思路與應用。
【課程學習特色】
1、實踐：教學內容深度結合講師本人在 5 家世界五百強的高管實踐，全是干貨；
2、生動：生動形象、解答問題，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍；
3、視野：融合多家 500 強管理視野，具備極強的借鑒意義，可現場討論環境與復制要素。
【課程核心收益】
1、學習、決策、流程與工具，從而掌握專業的繼任者規劃方法
2、獲得制定繼任者計劃的*實踐與技能
3、建立人才評估與管理的全面知識體系
4、學習繼任者的識別標準 、定義及發展計劃
5、學習高潛人才的戰略、標準與評估等關鍵方法
【建議學習對象】
人力資源各層級管理者
各部門中高層管理人員
企業主、CEO、總經(jing)理

【課程介紹】
第一部分：以終為始：基于戰略的人才供應鏈打造
1、案例導入：從業務戰略到人才挑戰、人才戰略
2、戰略思考：人才戰略管理及規劃的基本過程（TTSC）
3、全景羅盤：人才戰略關鍵技能羅盤（由外到內的全盤思考）
4、技能卡片1、人才供應鏈（業務對人才梯隊的訴求）
5、技能卡片2、人才復制（新業務單元如何快速成長）
5.1解讀：人才梯隊建設的目的——打造“人才供應鏈”（操盤技巧）
5.2對人才供應鏈三大工具的效果分析 
6、技能卡片3、看護成本（招聘、培訓、績效、薪酬等要素與人才保留）
7、人才供應鏈打造案(an)例(li)：X企業內部人才缺口分(fen)析及(ji)供給(gei)基本(ben)思路(lu)

第二部分：IEA：人才盤點的關鍵思路與模型工具的應用
1、開局案例：X企業人才盤點的實操過程 
2、IEA模型：人才盤點三大要素基本邏輯
3、模型要素I：人才信息庫建設——“3+4”
3.1 I1-人才信息庫：七大部分“3+4”要素
3.2 I2-人才信息庫：信息庫建設工作及模板
4、模型要素E：人才評估——過去、現在、將來
4.1 E1-關注過去：業績評估及達成手段評價 
4.2 E2-關注現在：任職者人崗匹配的評估點 
4.3 E3-關注未來：對發展潛力的預測與研判 
4.4 EIP工具：高能、重要、潛質與問題模版
5、模型要素A：盤點應用——人才發展與繼任
5.1 A1-分布邏輯：人才盤點情況與九宮格設定
5.2 A2-應用維度：九宮格與人才發展的端應用
5.3 A2-應用維度：九宮格與繼任計劃端的應用
5.4關鍵(jian)工具演練：人才繼(ji)任圖譜(pu)與場景化游戲

第三部分：繼任計劃發展之：人才入庫 
1、第一步、確定目標職位與后備職位 
1.1后備人才范圍及比例建議
2、第二步、確定選拔標準 
2.1潛力評估：操盤企業樣例（3H框架）
2.2潛力評估問卷16項指標建議（5+11，可選擇）
3、第三步、組織選拔考核（關注測評要素） 
3.1選拔流程樣例（常見方式1：基于招聘面試過程，萬達、華潤等）
3.2常見方式2：360度測評 
3.3補充知識點：人才標準（JD、GC、CM） 
3.4常見方式3、模擬公文
4、第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫 
4.1提報、入(ru)庫(ku)的基本策略

第四部分：繼任計劃發展之：在庫培養 
1、案例：內部培養供給規劃（出欄率的思考）
2、后備人才池的建設：聯動形成一級、二級人才池
3、關鍵思路：后備(bei)人才成長的“五個看”

第五部分：繼任計劃發展之：出庫及任用（含風險應對） 
1、任用：三位一體操盤 
2、基于業務的“三堂會審”模式
2.1案例：驗收考核（萬達）
3、重要工具：后備崗位選用及保護策略（我的建議）
4、任用：從入職到任命的整個過程（案例） 

第六部分：企業問題及操作思路延伸及交流
1、其他關于人才盤點、繼任計劃的操作思路交流
2、企(qi)業個性化問題交流

【講師簡介】
何老師
碧桂園營銷學院院長
平安大學首席學習官
打造了碧桂園營銷 MONT（山峰）人才培養體系
時任碧桂園營銷學院院長期間，據碧桂園營銷關鍵業務人才的全球布局，一手打造了
建立了 M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）為核心的人才培養體
系，四類人才均設定“出欄率+問題解決數”雙指標，成為公司人才孵化的關鍵推動力。
每年培養 1500 位海外銷售精英（返回率低于 15%）、500 位項目營銷操盤手（通過率
95%），并通過打造“學院在線”系統，支持年度 10000 人以上的新人入職圈班培訓（覆
蓋率 100%）；通過“銷售精英俱樂部”，推動 800 位 Top Sales 在公司內部進行成功經
驗復制、提升歸屬感與榮譽感。
建設了萬達高管“浸入式”培養體系
時任萬達學院教學副總經理期間，根據萬達商業地產高管流動率高、企業歸屬感差、
管理上簡單粗暴的現狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養體系。
搭建了華潤置地學院專業培養體系
時任華潤置地培訓總監、置地學院執行負責人期間，根據華潤置地千億指標的挑戰，
圍繞人(ren)才(cai)(cai)培養(yang)的四大挑戰——高端人(ren)才(cai)(cai)培養(yang)、人(ren)才(cai)(cai)加速培養(yang)、實踐性人(ren)才(cai)(cai)培養(yang)，完整(zheng)搭(da)建(jian)了(le)華(hua)潤置地(di)的專業人(ren)才(cai)(cai)培養(yang)體系。

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