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從技術走向管理 培訓課程

課程背景：
組織中的管理者從來都不是天生的，管理者在晉升之前通常都是優秀的技術人員。但是，因為沒有受過系統的管理訓練、導致管理者仍熱衷于技術研究，忽視團隊管理，不適應從個人貢獻者到團隊貢獻者的轉變，導致團隊業績不達標、部屬士氣低落，不能達到組織的期望。
本課程從管理(li)(li)者(zhe)的(de)工(gong)作職(zhi)責入手(shou)，詳(xiang)細分(fen)析技術從業者(zhe)與管理(li)(li)者(zhe)的(de)核心差(cha)異，通(tong)過大量的(de)情(qing)景訓練，使(shi)學(xue)(xue)員能(neng)夠(gou)快速了解管理(li)(li)者(zhe)的(de)核心能(neng)力及自己的(de)學(xue)(xue)習地圖，掌握管理(li)(li)者(zhe)所需要的(de)素質。

課程收益
.使學員了解技術人員與管理者的五大差異、清晰認知管理者的職責、常見的角色錯誤。
.學會如何管理自己的時間、掌握設定目標、分解目標等一系列的目標管理的工具。
.學會與不同類型的人際風格的溝通之道。
.能夠運用一(yi)系列的(de)非物質激(ji)勵技巧激(ji)勵不(bu)同類型的(de)員工，提升團(tuan)隊的(de)執行力。

課程時間：2天，6小時
課程對象：未受過系統訓練的主管、經理、新晉干部、儲備干部、
課程方式：理論講授+小組(zu)研(yan)討(tao)+角色(se)扮演+視頻(pin)教學+互動游戲

課程大綱
第一講：管理者與技術人員的差異
一、二種不同的職業生涯
調查：你為什么成為管理者？未來的目標是什么？
1. 二種不同的職業生涯比較：T（技術路線.  與 M 路線
比較：惠普商學院對技術人員與管理者的訓練課程
2. 初、中、高級管理者的能力比例：技術、管理、戰略
二、技術人員與管理者的五大差異
小組探討：管理者與技術人員存在哪些明顯的差異呢？
1. 態度：嚴謹與開放
2. 思維：黑白思維VS灰度思維
3. 焦點：只關注事情VS 既關注事也關注人
4. 時間：放在自己身上 VS 放在他人身上
5. 行為：鉆研技術(shu)VS關注團隊(dui)

三、從技術人員轉型為成功的管理者，需要進行*
1. 優秀的管理者是可以培養出來的
案例：西點軍校、黃埔軍校
第一項修煉：角色管理-正確認識管理及管理者
一、不同時代對【管理】的認識
1. 近100多年西方對管理學的研究成果
1）泰勒：科學管理
2）法約爾：管理的五個基本動作
3）戴明：管理的PDCA循環
4）*：目標管理
5）埃里克森：只要人對了，事情通常就會有好結果
2. 管理者的二個焦點
問題：管理到底是【管人】還是【理事】？
1. 現代管理學：管理要同時要兼顧【目標】與【人】
2. 在互聯網時代，人力資源的開發越來越重要
比較(jiao)：人事與人力(li)資源

二、管理者的角色探究及評價標準
1. 管理者的核心角色
說說看：企業為什么需要管理者
1）管理者的核心角色：組織的代言人
2）管理者的其他角色：清道夫、協調者、決策者、輔導員
視頻：歸來的沙克爾頓
2. 管理者的評價標準
1）松下公司：管理者的四項任務
2）華為公司：用三個標準衡量管理者
3）騰訊公司：管理者的(de)二(er)個(ge)必須(xu)

第二項修煉：時間管理-如何化時間為貢獻
一、技術專家與管理者在時間安排的差異
說說看：自從成為管理者后，時間安排上有什么具體的不同？
分析：基層、中層、高層管理者在時間安排上的差異
二、不同時代對時間管理的認識
1. 第一代時間管理：便簽式管理
2. 第二代時間管理：日程式管理
3. 第三代時間管理：目標式管理
4. 第四代時間管理：平衡式管理
三、時間管理的目標
1. 正確目標VS不正確的目標：做最重要的事情VS找時間做大量的事情
2. 管理專家：最重要的事情，常常只有一件
3. 杰克韋爾奇的錦囊：問自己三個問題
四、事項歸類四象限法-學會按重要性及緊急性排序
排序練習：請將這些事項按重要性及緊急性排序
案例(li)：蓋洛普公司的(de)Q12的(de)啟示：下屬(shu)常(chang)常(chang)忙碌不重要的(de)事情

五、謹防這5大時間殺手
1. 個人拖延
2. 低效會議
3. 反授權
4. 不合理的流程
5. 各種干擾
6. 應對這些殺手的具體策略
1）養成“今日事、今日畢”的習慣
2）會議必須保證“3有“：有章程、有紀律、有決議
3）反授權的應對技巧：猴子管理法
視頻小片斷：杜拉拉升職記. 
4）管理者的流程意識
示例：下屬請示“怎么辦”的流程建立
5）建立規則避免不(bu)必要的干(gan)擾

第三項修煉：目標管理-專注于最重要的工作
一、技術專家與管理者的目標差異
1. 技術從業者的目標：關注自己的業績
2. 管理者的目標：成就團隊
二、目標管理的四大步驟
1. *的貢獻：MBO-目標管理
比較：傳統管理與目標管理的差別
2. 目標管理的四個步驟
1）設定目標：KPI的設定
2）目標分解：將大目標分解為行動計劃
3）計劃落實：行動與糾偏
4）應用(yong)結果：獎勵(li)與處罰

三、目標設定的原則
1. 說說你本年度的一個重要目標以及達成情況
2. 目標設定的SMART原則
四、工具：目標分解路徑
故事：山田本一
分解路徑：目標-子目標-指標-行動計劃
小組練習：就某項工作任務制定計劃
五、檢查的藝術
案例分享：沃爾瑪的管理者每天在干什么
探(tan)討(tao)：到底是(shi)應該【用人不疑(yi)】，還是(shi)要【用人要疑(yi)】？

第四項修煉：溝通管理，齊心協力出業績
一、高效溝通：達成目標的前提
故事：德國最愚蠢的銀行
探討：為什么會出現這種后果？
高效溝通=心態+技巧+機制
二、溝通的心態
1. 主動
1）蓋洛普的Q12：大多數員工不知道組織的需求
2）管理者的習慣：定期匯報、不定期檢查
2. 積極
溝通心理學：積極的二層涵義
案例：格力公司：不能講的三句話
3. 真誠
視頻：《肖申克的救贖》片斷
探討：這段視頻對你有何啟發？

三、溝通的二種導向
視頻：《金婚》片斷
區分：目標導向與情感導向
情景：有一天下屬對上司說“任務太難搞了”，應該如何回應？
四、不同的人際風格，應用不同的溝通策略
案例：那位漲薪幅度最多的下屬居然辭職了
DISC行為風格：四種不同的行為風格的溝通策略
測試：了解一下你自己的風格
五、溝通中的沖突管理
案例：上司叫下屬加班，但下屬公開表示不同意，此時如何與他溝通？
心理學：沖突既是目標的沖突，更是情緒的沖突
化解技巧：3F傾聽

第*：團隊管理，激勵士氣上下同欲
一、情景領導理論
視頻：【北洋水師】片斷
情景理論介紹：團隊中的四種人
二、授權的步驟
問題：授權要不要授責？
三、贊美的藝術
問題：孩子數學考試考了98分，你會如何贊美？
1. 最有效的贊美：激發內在動機，挖掘工作樂趣
案例：企業實踐：蘋果的金香蕉獎
2. 贊美角度分析：行為-能力-身份
現場練習：選擇一位你喜歡的同學進行贊美
四、如何進行建設批評
1. 區分：破壞式批評與建設性批評
2. 建設性批評：關注how 部分，而不是探究why
課程總結

從技術走向管理 培訓課程