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前 言：
本為規劃貴司管理干部等等管理技能提升所制作，主要之目的在于建立一支鋼鐵般的干部勁旅的業務隊伍，對公司的發展帶來一定的幫助。
本案經(jing)xxx企業管理咨詢有限公司貴公司貴司了解(jie)本次課程需求情況，擬訂調整本培訓規劃書，以為施行之依據。我們希(xi)(xi)望(wang)(wang)能夠為貴司貢獻(xian)一份(fen)力量，同時也希(xi)(xi)望(wang)(wang)雙方能夠在具體(ti)細(xi)節方面進行深入(ru)的探討。

課程目標：
協助學員如何運用顧客為導向的策略運作技巧，進而提升與顧客達成價值交換的效能。
使學員重視『人力資源管理』乃現代企業永續經營必須重視的方向。
使學員了解因應不同組織規模，『人力資源管理』有其層次性之實務內容。
深入了解人力資源管理的方向、架構與操作方式
人力資源管理必須尋找企業獨特的方向感，我們堅決的相信，缺乏方向感的企業與主管，將無法真正發揮企業的*績效。所謂方向感，指的是企業的愿景(Vision)、策略(Strategy)、成功關鍵因素(Key Success Factors)以及價值觀(Value)，進而積累為企業的文化以及核心競爭力。
了解戰略性人力資源管理對企業的重要性
掌握現代人力資源戰略的實施過程
使管理者企業人才價值評估體系的重要性
掌握人力資源戰略的系統設計與規劃
使企業管理者明確并掌握薪酬福利與激勵政策的設計方法
使企業管理者掌握企業戰略性績效管理以支持企業業績的提高
使(shi)管(guan)理者掌握(wo)戰略性培訓體系設計的工具與方法

學員對象：
中高管理人員
授課時數：2天12小時（每天上下午各3小時）
主講老師：臺灣劉成熙
授課方式：
透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演，使學習輕松愉快。
講師行業經驗豐富，可針對實際狀況進行解析。
授課講師豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用。
針對個案進(jin)行分析與(yu)研究，理論與(yu)實務能充分結合

課程大綱與訓練方法
第一單元：戰略性人力資源管理提升企業績效
訓  練  內  容授課手法
一.戰略性人力資源管理的重要性
二.現代企業人力資源管理與傳統人事管理的區別
三.戰略性人力資源管理體系構建
四.傳統人事管理與戰略人力資源管理的區別
五.為什么要實施戰略人力資源管理
企業在市場經濟中生存的需求
企業尋求長期穩定發展的需求
人力資本*化的需求
六.為什么戰略人力資源管理能推動企業戰略目標的發展
七.如何實施戰略人力資源管理---公司的價值評估體系
八.建立與實施戰略人力資源管理的責任講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第二單元：戰略人力資源管理的三大基石
訓  練  內  容授課手法
一.人力資源戰略規劃的三個重點
組織合理化
組織設計
組織效能
策略規劃的四大步驟
評估組織效能的四種模式
組織效能檢討的方式
策略構想的形成
流程設計的形成
決定組織的因素分析
職位合理化
職位的三個重點（職位說明、職位分析、職位評價）
職位說明書的內容與撰寫
職位說明書的用處
職位評價的管理應用與方法介紹
人員合理化
選定人才發展策略（績效與潛力的評估）
國際新趨勢：[以職能為基礎(Competency-based)的人力資源管理]
二.案例研究與實例說明講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第三單元：戰略性人才招聘體系構建
訓  練  內  容授課手法
一.戰略性人力資源計劃
人力資源計劃的內容
三個層次的企業計劃對HRP的影響
人力資源計劃的制定
需求分析
二.構建卓越的招聘體系
制定招聘戰略（配合人力資源戰略）
招聘體系的基本流程、策略選擇
招聘面試題庫的建立，及測評體系建立
招聘體系中人才招聘錄用、人才面試評價的流程
招聘體系的渠道分析和選擇與特色
招聘體系成功的關鍵因素
招聘體系中雇用條件與雇用資格的確認
招聘體系面試種類體系的建立
招聘體系錄用決策體系建立
三.人才素質測評的應用
素質模型的基本應用 － 能力測評
素質模型在能力測評中的應用案例分析
能力測評的技術和工具綜述 
能力測評技術和工具分類－ 測評中心技術 
多角度反饋技術 
行為事件訪談技術 
能力測評組合技
四.人力資源規劃與招聘的策略
五.招聘的流程與招聘計劃編制
六.招聘流程與招聘計劃編制
七.結構化面試的流程與關鍵
八.實戰招聘面談技巧與問話技巧
以職能為基礎之結構化面談
以職能為基礎之結構化面談MODEL
如何搜集職能相關之結構化面談題目
發問的技巧
面談關鍵技巧與原則
面談準備
面談內容如何開始面談
面談的主題
如何結束面談
面談應避免的偏誤
六：用人風險的決策分析講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第四單元：戰略性人力資源之績效管理訓  練  內  容授課手法
一.為什么員工反對績效考核？ 
二.企業績效管理常見的誤區
三.績效管理體系設計
四.企業目標管理與績效管理的關系
五.目標管理體系的設計
六.目標的分解
七.關鍵業績指標的設計
八.落實工作提升績效-目標管理的三個要項
方向：策略管理
目標：目標設定 指針：KPI設定
重視過程的三個要項
態度
行為
職能
九.績效管理技巧
落實營運策略至個人目標
績效管理制度的執行
績效管理的誤區
績效管理的兩個重點：過程與結果
十.績效考核技巧
績效考核的目的
績效考核的流程
績效考核可能的偏誤
增進考核正確性的方法
管理員工的績效
影響員工績效表現的因素
績效考核的核心：建立兼具過程與結果的指針
十一.績效評估與面談技巧
績效評估過程-----觀察行為 了解績效
業績評估方法介紹（強制分布法/關鍵事件法）
行為觀察
行為觀察的意義
認識行為
如何進行行為觀察
績效面談技巧
績效面談的種類 
績效面談的原則
塑造相互信賴的氣氛
績效面談的技巧 
績效面談技巧的應用
績效面談的注意事項講授法
案例研討
小組討論
實務演練

第五單元：戰略性激勵機制與政策
訓  練  內  容授課手法
一.戰略性激勵機制與戰略性薪酬體系設計
二.有效激勵理論模型
三.員工激勵的特點
一.員工激勵技巧
員工激勵的原則
正負激勵相結合
構造員工分配格局的合理落差
結果均等轉移到機會均等
創造公平競爭環境
有效的激勵技巧講授法
案例研討
小組討論
實務演練
組織激勵（薪酬制度）
工作激勵
管理的機能性激勵
激勵管理的特性與功能
二.組織發展
留人先留心
不同世代的價值觀與行為特質 
新舊世代的留才策略 
面對新世紀HR的管理技能
人才晉升與工作輪調 
員工關系
企業留才秘方～「從員工關系到員工滿意」 
員工關系對于企業的價值 
員工關系的構面
如何以創意的方式進行組織溝通
三.通過有效授權，留著人才
確保受權者有能力承擔
提供必要的訓練與資源
明確說明對受權者期望結果
確保受權者知道績效衡量指標
透過會議報告控制進度監督進展
大膽放手,出問題立即糾正
需要介入時及時介入(收權)
視情況獎勵,賦予更大權力
操控型授權的方式與作法
教練型授權的方式與作法
顧問型授權的方式與作法
協調型授權的方式與作法
不充分(fen)授權(quan)的幾種具(ju)體(ti)情況

第六單元：戰略性培訓與職業發展
訓  練  內  容授課手法
四.戰略性培訓體系設計
五.人力資源戰略與培訓開發戰略
六.培訓與員工的職業發展戰略
個人職業發展的四大誤區
個人職業發展的幾種方式
企業員工的職業發展
七.職業發展規劃設計
職業發展的目標設定
職業發展計劃
八.基于勝任能力的職業發展
職業發展通道設計
如何準確的定義員工職業程度
能力(li)提升與(yu)績效改進