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房地產精細管理培訓課

課程背景
在大多跨區域房地產企業的發展過程中，跨區域管理體系的建立已經成為亟待解決的問題。房地產企業到底需不需要管理，怎樣的管理體系與自身的發展相匹配，抑或說在區域化相對較強的房地產行業，跨區域發展的難點何在？
其(qi)中(zhong)尤以下述三個問題最為重要。首(shou)先，是(shi)專業化程度；其(qi)次是(shi)市場環境適應性；第三是(shi)管(guan)理團隊(dui)的區域化。

課程收益
組織三級還是兩級？什么時候設區域中心？集團總部該管多深？
人才不足，公司規模膨脹的同時管理效率受到影響？
房地產企業跨區域管理的核心應該在哪里？
在管理模式上難以取舍，相對集權則項目公司自性不足，而集團總部過多的業務決策而導致管理不暢，反而成為管理效率的瓶頸
放權過多又不放心，管理監控體系不到位，一不留神就出亂子，總部又成了救火隊員
結果體現到項目上就是工期延滯、成本失控、人員流動頻繁，各部門扯皮增加，最終直接影響到公司的業績
跨區域發展對于管理高層的能力要求主要有哪些？
地區性(xing)的龍頭老大到外地發展，管理團隊是否能跟上(shang)？

課程特色
實用性：三結合——段傳斌老師以20多年的行業實操經驗，從實際問題出發，結合國內行業發展現狀、結合企業現狀、結合具體專業，以落地實施為目的，為客戶提供切實可行的解決方案，避免企業管理中的理論空洞乏力，方案不能落地。
系統性：三協同——通過梳理企業的核心價值觀體系、戰略體系，并以此為據為客戶構建一個和諧統一的執行系統，從而避免企業管理的各專業模塊互不兼容，不能協同工作的癥結，走出內部各系統相互糾結的泥沼。
前瞻性：三兼顧——遵(zun)照行業發展(zhan)的趨勢，以客戶現狀為起(qi)點，以精細(xi)化管理(li)為導向(xiang)，兼顧企(qi)業的近期、中期和長期目標，避免企(qi)業管理(li)目光短淺(qian)，過于遷就(jiu)現狀，走向(xiang)企(qi)業發展(zhan)的快(kuai)車道。

課程大綱
課前秀
聯想集團VS孫宏斌  金地集團高層地震  萬科的兩次擴張
第一講 系統思考
開篇案例：“天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控
萬科的加減法
1.治理VS管理VS控制
2.集團發展與管控到底有哪些困惑和挑戰？
3.集團管控的十大問題
4.集團企業如何適應新的環境和競爭規則?
5.企業成長路徑圖
標桿案例分享：龍湖組織發展變革   萬達十年商業模式演變
6.管控體系需要考量的因素
管控基礎（治理體系） 管控環境 管控機制 戰略導向
能力(li)平(ping)衡分析（人(ren)與組織的能力(li)平(ping)衡分析）

7.集團模式的選擇及總部定位
三種基本的集團管控模式
總部核心職能如何界定？
集團總部如何實現集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？
標桿案例分享：萬科管理模式解析   招商地產管控模式   金地集團管控模式
8.和龍悅享
不同階段集團管控模式如何演變？
集團總部與業務單元、子公司的權責關系如何界定？
9.實戰關鍵點解析
總部是如何實現創造價值的？
總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
總部管理(li)深度(du)和(he)管理(li)跨(kua)度(du)的平衡

第二講 集團管控模式解析
開篇案例：諸侯時代的終結——母子公司管理
順馳管控模式總結
1.集團公司職能定位中存在的種種問題
2.集團組織結構及管控流程體系設計
1)集團總部組織結構設計原則
2)集團總部組織結構如何設計？
3)集團總部職能和權限界定
4)集團關鍵/核心管控流程設計
5)母子公司職能細分與工作接口
標桿案例分享：萬達集團的組織與管控
3.集團管控權限體系建設
1)集團總部價值與職能管控模型
2)戰略管控
3)人力資源管控
4)財務管控
5)審計/稽核
6)其他關鍵職(zhi)能管控(kong)

4.集團業績管理體系
1)集團績效管理的目標與原則
2)如何設計關鍵績效指標？
3)集團關鍵績效指標如何篩選、分解？
4)如何進行經營計劃/績效目標與計劃質詢？
5.集團價值管控體系與風險管理體系
1)現金流管理、運營資本管理、資本預算、并購
2)風險管理體系如何構建？
3)危機管理角色分工及危機管理流程
6.如何有效推進企業的集團化管理變革？
1)集團化管理變革過程中的各種阻力
2)推進集團化管理變革的成功要素和有效措施
3)集團化管理變革路標規劃圖
4)變革組織機構組建及人員調整
 標桿(gan)案例分享(xiang)：萬(wan)科 復(fu)地(di)管控(kong)模式變遷

7.和龍悅享
1)“管控架構”能否可以超越“法律架構”？
2)如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？
3)不同發展階段企業集團化管理策略的異同
8.實戰關鍵點解析
1)母子公司的法人治理結構如何構建？
2)集團公司如何對下屬子公司進行評價？
3)集團管控體(ti)系(xi)如(ru)何(he)導入與(yu)優化？

第三講 全程實戰案例解析
1.定指標 抓結果——財務管控模式
開篇案例：復星控股
七大地產標桿企業的使命  千億房企
1)常見的主要財務管控模式優缺點
2)如何進行資金和資產管理？
3)財務管控模式下的組織職能設置
會計核算 資金管理
標桿案例分享：聯想控股的發展模式
4)集團和子公司財務管理權限分配的內容
會計核算
資金管理
預算管理
5)和龍悅享
集團企業如何開展全面預算管理？
6)實戰關鍵點解析

2.定戰略 抓方向——戰略管控模式——戰略決定組織，組織傳承戰略
開篇案例： 觀致模式 阿里巴巴VS廣交會 順馳VS保利
1)方向失控的種種情形
美好的戰略，為什么總是落不了地？計劃如何與戰略匹配？
集團總部定位不清，職責不明，管理錯位、越位現象嚴重，該如何解決？
如何提高集團總部能力？集團總部各職能部門如何做到職責清晰，管理有序？
2)戰略管控VS財務管控
3)戰略管控各角色定位與分工
4)戰略管控三要素
我們在哪兒？  要去哪兒？  怎么去？
5)集團戰略實施保障與支持體系如何構建？
6)和龍悅享
如何發揮集團董事會戰略決策的主導作用？
集團企業如何開展戰略審計工作？
標桿案例分享：*漢斯地產的發展戰略及商業模式
7)實戰關鍵點解析

3.定方案 抓過程——運營管控模式（區域公司）
開篇案例：
碧桂園VS星河灣
招保萬金
恒大旋風
1)戰略VS文化VS執行
2)運營管控的困局
不培養，能力不夠，沒人用；培養了，又被挖走，跑了！
好管的人專業能力不強，專業能力強的又難管！
老板在做高層和中層的事，高層和中層在做基層的事，基層在想老板該想的事！
……
3)常見的7大問題
管理模式不清晰
母公司職能部門運作未到位
母子公司關系不明確
集團管控信息系統和(he)流程不暢(chang)通 ……

4)區域公司運營管理如何做到上接戰略，下可執行？
標桿案例分享：萬科、中海、金地等，區域公司對項目公司的權責劃分
5)區域公司運營管控模式解析
組織架構  職能設置  定崗定編 權限系統
咨詢案例分享：某地產集團公司的區域公司設置案例
標桿案例分享：萬科集團及區域公司、城市公司的組織結構
6)區域公司專業化運營管控平臺搭建
搭班子  做項目  帶隊伍
7)和龍悅享
8)實戰關鍵點解析

第四講 現場答疑與研討
1.回顧與總結
2.經典案例分享
萬通的組織設計與人力資源優化
萬達某區域公司管理手冊
萬科區域(yu)公司考核制度

房地產精細管理培訓課