如何確立外包思維
外包思維(wei)是指“企業把非核心(xin)業務交由其(qi)他專業公司操作，使整體業務得以順利完成的(de)(de)思維(wei)模(mo)式，是實現企業更好運(yun)轉的(de)(de)一種手段”。換言之，就是說(shuo)總裁不(bu)要什么事都(dou)親(qin)力(li)(li)親(qin)為，而是要善(shan)于(yu)將不(bu)重要的(de)(de)（無需非親(qin)自處理(li)不(bu)可）事物適當(dang)授(shou)權。這樣你才(cai)有更多精力(li)(li)做(zuo)其(qi)他事。
古人云：“自為則不能任賢，不能任賢則群賢皆散。”這句話的意思就是說：那些總是事必躬親的人，往往不能夠任用有賢能的人，從而導致眾多賢能者不能夠往同一個方向努力，進而也就使組織解散。
在現實的企業管理中，有很多總裁就沒有外包思維，不懂得善于授權，他們總是從早忙到晚，卻依舊感覺時間不夠用，有時恨不得把一分鐘掰成兩分鐘來用。他們不停地抱怨自己工作太累。其實歸根到底這怨不得別人，要怨就只能怨這個總裁不善于對下屬授權。
原本就該是下屬要做的工作，總裁如果非要親力親為，自己忙的焦頭爛額、身心俱疲，而下屬卻落得輕松。那么只能說這位總裁是一個失敗的總裁。那么總裁如何確立外包思維并充分授權呢？
1.不斷選拔人才，再對其授權予以己用。
在選拔人才的時候總裁要以能力論英雄，要“選賢任能，惟才是舉”。中國有句老話是說:“三百六十行，行行出狀元”。對于一個企業來說，善于選拔人才，讓有能力的人去執行，才能贏得市場。
日本索尼公司的創始人之一、名譽董事長，日本*企業家盛田昭夫在選拔人才的時候就不以學歷和經驗選拔人才。他認為一個好的領導就是要不斷的選拔人才，并且讓公司的每一位員工都能夠“人盡其才”。他的這一用人方式為索尼的發展壯大立下了汗馬功勞，使得索尼激烈的競爭中始終處于不敗之地。
日本男中音歌唱家大賀典雄在大二參觀東京通信工業(索尼前身)時嶄露頭角。他針對產品缺陷侃侃而談，其獨到的眼光和專業的知識引起了盛田昭夫的注意。隨后盛田昭夫盛情邀請大賀典雄擔任索尼公司的兼職顧向。
然而大賀典雄因為要在歐洲參加巡回演出，所以無法到索尼工作。盡管如此，盛田昭夫依舊與大賀典雄保持親密的聯系，并定期寄工資給大賀典雄，邀請典雄大賀學業有成后到素尼工作。
盛田昭夫的熱情與真誠打動了典雄大賀。就這樣，這位男中音歌唱家棄藝經商，加盟到索尼。1995年盛田昭夫在董事會上正是任命大賀典雄為索尼公司董事長兼首席執行官。這一明智而正確的決策，讓公司所有股東一致贊同。
善于選拔人才，并且以能力取人，依崗位論人才。這是盛田昭夫的管理之道。正是他的這種管理方式，調動了員工積極性，同時也為公司挑選了不可多得的優秀人才。也正是因此，索尼公司領導與員工齊心合力，幫助索尼走向世界。
授權這個名詞，許多總裁都并不陌生，然而，真正做到利用授權方式來管理團隊的又乏善可陳。雖然總裁了解授權的重要性，但他們經常因為對下屬的擔心，或者對自我責任的過分重視，而整天撲在工作上，卻忽略下屬的重要性。更嚴重的是，下屬不僅可以樂得輕松，還導致工作熱情下降，效率低落。
要走出這樣的困境，帶動團隊執行力上升，總裁應該從下面的方向進行調整和改變。
2.避免授權方面的錯誤認識
關于授權，總裁存在較多錯誤認識，因此總是無法真正利用好這樣的管理方式。比如，對下屬過于不放心，總是擔心他們會缺乏認真工作態度或者違背管理決策，用懷疑的心態看待下屬的工作過程等等。又如，總裁并不懂得什么是真正的授權。于是將事情直接交給下屬，或者讓下屬和自己一起完成，并以為自己已經完成授權。另外，對權力的追求，或者長期工作養成的習慣，都會導致總裁難以真正發現授權的重要意義和作用。
3.糾正授權的態度
英國證券交易所前主管N，古迪遜曾經說過：“一個精疲力竭的主管，是最差勁的總裁。”團隊總裁將所有的權力都集中于自己身上，并不能說明其管理能力，也無法提高團隊執行力。因此，總裁必須具備良好的授權態度。
比如，總裁應該習慣于自身職位的要求，管理職位雖然也屬于服務者，但其服務性質是特殊的，是通過確定戰略和提供方法思路，來完成對團隊和下屬的貢獻。而并非是取代下屬去完成那些瑣碎的工作。例如，曾經有位很優秀的銷售員蘇珊，當她因為業績出色而被提拔為門店店長時，卻還是熱衷于具體地向某一位客戶提供服務，這樣的態度顯然是弄錯了自己的工作角色，更談不上將手中的權力授予其他員工了。
4.掌握授權的方法
授權的具體方法是多種多樣的，但其中有一些原則是必須遵循的。
對員工授權，應當分工明確不同的下屬應該獲得不同的分工，產生重疊的現象將模糊員工的責任感，并導致員工相互推諉。
對完成工作的方法不應該限定太死一般情況下，總裁的授權只需要明確結果要求，不應該過多要求員工怎樣去按步驟完成。有的總裁像小學教師那樣，對員工采取一步一步的要求來進行按圖索驥的詳細指導，這樣，即使工作順利完成，員工也沒有任何得到授權的體驗，更不用說他們產生被信任的感受。
公布授權沒有公布的授權幾乎不叫授權，因為這種形式的授權無法對員工產生促進和激勵作用，也體現不出總裁的管理策略和發點。
另外，總裁在授權之后并非無事可做，進行積極的觀察和監督，并做好充分的預備方案防止員工出錯等等，都可以解決授權中方法不足的問題。
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