當人們還在津津樂道談論ZARA、GAP、H&M、UE等國際時尚代表品牌時,深圳OSA以后起之勇之勢迅速崛起，僅僅只用了七年時間，其年銷售額就從50萬元達到了4.5億元。而在2013年“雙11”當天，銷售額更是突破了4600萬元大關。借助領先于對手的供應鏈管理水平，深圳OSA成為了電商行業的領跑者。
深圳OSA的全國配送中心(DC)位于深圳前海物流中心，由于快遞多是空運，前海走沿海高速到機場僅需25分鐘,大多數快遞公司在前海都有集散中心，以滿足客戶的快速響應需求，深圳OSA全國配送中心因此選址于此。
深圳OSA全國配送中心布局秩序井然：DC庫*是檢測區，左側為分揀區和訂單處理區，右側則為儲存區。貨架與大門呈橫向布置，以便用最短路徑將貨物補上各貨架;每一個儲位上都有電腦識別二維碼，以方便分揀員揀貨及做賬務處理。DC總面積10000平方米，目前員工數為60人，可以實現98%的客戶滿意度。
在“雙11”當日，20萬個包裹從DC發出，倉儲管理系統(WMS)可謂功不可沒，它可以稱之為DC 的心臟。WMS是OSA擁有自主知識產權的信息系統之一，經過多年的磨合和持續流程優化，它能將包括天貓、騰訊、當當等各平臺的客戶訂單快速轉化為分揀單。為提高分揀作業效率，WMS先將某一時段同品類的產品訂單集中一起，再把出現在同貨架儲位的訂單集中在一起，最后才將剩余訂單設計分揀路線。這樣的規劃節約了庫管員在庫內的行走路線，提高了分揀效率。
深圳OSA對縫紉廠送交的產品實行100%全檢政策，流通到此的服裝也許15天前還只在設計部人員的腦海里。換言之，產品從設計到成品再到上市銷售，其前置期在12-15天內便可實現，這構建了OSA優于同行的核心競爭力。為實現這一目標，深圳OSA的開發管理部門會對年度或季度流行趨勢進行調研，對已確定的主面料進行預測(服裝行業的面料流行周期比服裝本身要長)，然后進行適量的批量面料儲備。另外，開發部擁有從裁剪、縫紉到整燙的全套硬件資源，這些都為設計師將夢想變成現實提供了可靠的保障。而根據供應鏈管理“近因效應”定律，前置期壓縮能讓設計人員將*的流行要素產品化，從而更好地貼近市場需求。
網站平臺的款式管理、多品種的庫存壓力及產銷協商的矛盾是深圳OSA供應鏈管理的核心所在。凡是出現在DC的每一款服裝都是設計師先設計數十款，再經過財務部、物流部、客滿部、生產部、視覺部的綜合評審，按5%比例從眾多設計中精挑細選出來，最后經過網站試點擊后才確定生產的款式。為應對服裝流行周期短的特性，深圳OSA實行了多家分包的小批量和多批次的生產策略，在增加供應柔性的同時，也能快速響應市場驟然猛增的需求，同時還能解決庫存風險。
深圳OSA的供應鏈從設計、生產、物流、銷售環節已實現了系統化的集約管理。2014年，公司的銷售額目標為7億元，而要實現此目標，公司對現有數據的分析與利用、對終端需求導向的數據挖掘、解決產銷不協調的矛盾等將仍是擺在其面前的挑戰。
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OSA借供應鏈領跑
講師：申明江 瀏覽次數：2339
當人們還在津津樂道談論ZARA、GAP、H&M、UE等國際時尚代表品牌時,深圳OSA以后起之勇之勢迅速崛起，僅僅只用了七年時間，其年銷售額就從50萬元達到了4.5億元。而在2013年“雙11”當天，銷售額更是突破了4600萬元大關。借助領先于對手的供應鏈管理水平，深圳OSA成為了電商行業的領
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