FIDIC條款和海外工程項目管理
講(jiang)師(shi)：張佩星 瀏覽次(ci)數：2565
課(ke)程描述INTRODUCTION
FIDIC條款和海外工(gong)程項目(mu)管理培訓(xun)課
培訓講師：張佩星
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日(ri)程安排SCHEDULE
課程大(da)綱Syllabus
FIDIC條款和海外工程項目管理培(pei)訓課
課程(cheng)大(da)綱：
一、海外工程現狀(zhuang)及(ji)國(guo)際承(cheng)包項目的挑戰(zhan)
1.地區(qu)經(jing)濟和跨國項目戰略
2.海外工程的(de)特點
工程規模(mo)、行(xing)業價值、戰(zhan)略(lve)效益
專業(ye)分布和市(shi)場分布
3.國(guo)際承包項目的(de)分(fen)類
DDB：設(she)計-招(zhao)標-建造模式
設計、施工(gong)總承包
EPC交(jiao)鑰(yao)匙工程
BOT及其變種
4.厘清(qing)對于項目的含糊認識(shi)
5.跨國項目(mu)面(mian)臨的4個挑戰
6.建設項目與生產運營的不同
7.海外大項(xiang)目：項(xiang)目集(ji)管(guan)理思(si)路
8.海外多項(xiang)目(mu)：項(xiang)目(mu)取舍和組合管理思路(lu)
9.國際(ji)工程建設(she)項目的瓶頸在哪里
來自市場(chang)、政府(fu)、環境的三重壓力(li)
業(ye)主或客戶日(ri)益(yi)增長的定制(zhi)需求(qiu)
當技術不再萬能(neng)
跨專業(ye)、跨行業(ye)、跨國界帶來的(de)難題
10.完善(shan)體系，成為國際(ji)*的建設項目企業
案(an)例研討
歐(ou)美(mei)建(jian)設工程現狀(zhuang)
PMP認證對國(guo)際工程項目(mu)的規范(fan)和(he)推動
太(tai)平洋島(dao)國(guo)的BOT電力項目(mu)
BP在海外的項(xiang)目(mu)所面臨(lin)的頭(tou)疼問題
老(lao)美擱淺，中國出手：南亞EPC工程
發展(zhan)商(shang)同(tong)承包商(shang)的微妙(miao)矛(mao)盾
互動(dong)實踐(jian)
選(xuan)擇項目承包模式
從(cong)三個方向找項目
二、FIDIC招投標過程、方法及注(zhu)意事項
1.FIDIC（菲迪克）合同標書分類
電氣與(yu)機(ji)械工程合同條(tiao)件(jian)與(yu)條(tiao)款
生(sheng)產設(she)備(bei)和設(she)計-施工合(he)同條件(jian)與條款
土木工(gong)程(cheng)施工(gong)合(he)同條(tiao)件與條(tiao)款
設(she)計采購(gou)施工（EPC）合同條(tiao)(tiao)件與(yu)條(tiao)(tiao)款(kuan)
簡明合同格式
2.FIDIC合同三(san)方的關系
業主
承包商
工程(cheng)師/監理
3.FIDIC招(zhao)標程序和方法
刊登采購總公告(GPN)
資格(ge)預(yu)審(shen)
編制(zhi)招(zhao)標文(wen)件
刊登具(ju)體(ti)招(zhao)標通告
發售(shou)標書
組織現場勘查
答疑和澄清
接(jie)受投標
開標、評標、授標
簽(qian)訂合同
4.國際競爭(zheng)性招標(biao)
5.所在國國內競爭性(xing)招標
6.FIDIC投標程序和方法(fa)
搜索市場機會
分析客戶(hu)和對(dui)手，作出投標決策
準備(bei)資格預審材料
購買(mai)標書
現場考察
質疑
準(zhun)備標書：商(shang)務標、技(ji)術標
投標、遞交保(bao)函(han)
合同談判(pan)
簽訂合同
7.FIDIC招投標注意要點
改變習慣(guan)，適應FIDIC評標(biao)標(biao)準(zhun)
每(mei)個國家都有(you)它的國情
價(jia)格(ge)一(yi)定取勝(sheng)嗎？
千(qian)辛(xin)萬苦，別(bie)栽(zai)在廢(fei)標上
小心招標方的補充修改意見
發(fa)達國家也有損(sun)招
假如是(shi)世界(jie)銀行(xing)貸款項目……
案例研討
南美動(dong)蕩時期的國際招標項目
世(shi)行貸款項目的招投標
0.25美元(yuan)導致(zhi)一億標(biao)的流(liu)產
FIDIC招(zhao)標：低價競爭栽倒在非洲原野上(shang)
l互動實(shi)踐
標書應答
到基(ji)地去現(xian)場勘查
三(san)、海(hai)外工程(cheng)的標書編(bian)制、項目條款與(yu)合同談判
1.FIDIC合同(tong)的目的及要素
2.商務標(biao)和技(ji)術標(biao)的區別
3.編制專(zhuan)業規范的項目(mu)標書及合同
如(ru)何(he)編寫商務(wu)條款
如何編寫技術條款
如何準備附件
4.三類主要(yao)合同類型及其計算(suan)方法
單(dan)價合同
成(cheng)本報銷合同
固定價或總價合同
5.國(guo)際商務談判的原則(ze)
6.海外項目合同談(tan)判(pan)的五個階段
7.海外項目談判的計謀和技巧
如何組織(zhi)理(li)想的(de)項目談判班子
如何制定可行(xing)的談(tan)判(pan)策(ce)略
討價(jia)還價(jia)的技(ji)巧
讓步的訣竅
如(ru)何(he)化解僵(jiang)局
電(dian)話商談也能致勝
8.各國商界人(ren)士的談判風格和應對技巧
歐洲人的談判套路和對策
*人的談判手段和對策(ce)
亞洲(zhou)各國商人的(de)不同伎倆和對策
阿(a)拉伯人(ren)的談判習慣和對策
案例研討
西亞機電成套公司轉嫁FAC條款
財富百強企業的(de)合同范本
*報價的承包(bao)商一下(xia)飛機跟(gen)你搞(gao)什么
令(ling)人震驚的國際項目談判情報刺探(tan)
互動實踐
利潤(run)分享型(xing)合(he)同的計算
當談判發(fa)生嚴重沖突：你我都要這筆(bi)錢
四、海外(wai)工程(cheng)項目風(feng)險(xian)防控：投資決策、風(feng)險(xian)評估(gu)、防范措施、連(lian)續監控
1.項目風險：是(shi)威脅(xie)，也(ye)是(shi)機會
2.如何識別海(hai)外工程項目風險
已知風(feng)險和未知風(feng)險
內部風險(xian)和外部風險(xian)
業務風(feng)險與純風(feng)險
3.PLESC工具(ju)：海(hai)外(wai)工程的風險(xian)來源分析
政治因(yin)素
法律因(yin)素(su)
經濟因素(su)
社會因素
文化(hua)因素
4.深度(du)解(jie)剖不定因(yin)素，把(ba)握項目(mu)決(jue)策風險
敏感性分析(xi)
SWOT技術
決策樹(shu)
5.海外工程(cheng)的投資融資風險(xian)和(he)財務(wu)決策
機會(hui)成(cheng)本(ben)和沉沒(mei)成(cheng)本(ben)
資金(jin)的時間價值
盈虧平(ping)衡分析
6.海外工程(cheng)的風險管(guan)理步驟
風險識別和定位
風險評(ping)估：先定性，再(zai)定量
確定每一個(ge)風險的(de)概率和影響
用(yong)EMV工具(ju)劃分風(feng)險等級(ji)
用Parato方法(fa)對風(feng)險(xian)排序
取舍有道：開發5種風險應(ying)對策略
7.心理因(yin)素對(dui)項目決策者的奇妙影響
風險喜好(hao)者(zhe)(zhe)和風險厭惡者(zhe)(zhe)
獲得和損失(shi)讓你決策(ce)發生偏誤
期望貨幣值(zhi)并沒有起作用
8.海(hai)外(wai)工(gong)程的風險(xian)防控
招投標風險
合同風險(xian)和(he)索賠風險(xian)
成(cheng)本控(kong)制(zhi)風險
進度風險
采購與物流風險
質(zhi)量和安全風險
人員風險
案例(li)研討(tao)
DCS：風險等級(ji)為9的(de)多國合作項目
QRM風險(xian)防控體系(xi)
非洲紅土壤導致索賠無(wu)望
不可能的(de)工程截止日期
癱瘓后重建的BOT工廠項目
互動實踐
為(wei)你的(de)海外項目開(kai)發風險防范措(cuo)施
賭一把
五(wu)、海外工程建設項目(mu)整(zheng)體管理流程：立(li)項、計劃、實施、控制和收尾(wei)
1.項目管(guan)理(li)管(guan)什么？不管(guan)什么？
2.項目五環和項目平衡三角形
3.先進、合理(li)(li)的項目管理(li)(li)國際標準流程
*五大過程組(zu)
*九大管(guan)理技(ji)能領域
整體管(guan)理與(yu)各(ge)專項工(gong)作(zuo)的(de)交(jiao)叉
4.如何在項目的不(bu)同生命周(zhou)(zhou)期從容周(zhou)(zhou)旋
立(li)項：明確目標、制定章程、開工啟(qi)動
計劃(hua)：天(tian)不(bu)怕地不(bu)怕就怕遺漏
實施：成(cheng)功的關鍵在于執行力(li)
控(kong)制：四種情景(jing)和(he)兩步變更控(kong)制流程
收(shou)尾：驗(yan)收(shou)策略和經驗(yan)教訓反思
案例(li)研(yan)討
建設項(xiang)目立項(xiang)，從(cong)猶豫到(dao)重視
德國人在(zai)一(yi)線(xian)(xian)現場和二線(xian)(xian)辦(ban)公(gong)室的時(shi)間
競(jing)爭(zheng)對(dui)手居(ju)然比(bi)我(wo)們(men)快了兩(liang)個月
方案我有三個，出牌不按(an)常理
互動實踐(jian)
制定(ding)海外工程(cheng)建設項(xiang)目的整體計劃書
臨近(jin)竣工(gong)，客戶(hu)卻提出重(zhong)大變更(geng)
六、海外(wai)工程項目任務分解和(he)范圍管理(li)——需(xu)求(qiu)分析、工作分解和(he)范圍控制
1.最(zui)最(zui)令項(xiang)目經理頭疼的問題是什(shen)么(me)？
2.*難(nan)題：客戶或(huo)政府為什么老是在(zai)變
3.識(shi)別客(ke)戶需求，明確項目范圍(wei)
模糊(hu)的設想
工作(zuo)的基準
容易混淆(xiao)的除(chu)外
任務(wu)的交(jiao)付件
4.掌(zhang)握5種需(xu)求分析工具
5.從群策(ce)群力到專家判(pan)斷、再到Delphi技術
6.分解跨(kua)國項目(mu)任務，用足WBS工(gong)具
7.開發WBS的技巧：7層(ceng)次和80小時原則(ze)
8.把(ba)握工作(zuo)包的4個要素
9.驗收標準放(fang)在(zai)哪里最有效(xiao)
10.海外項目(mu)工作(zuo)范圍和任務變更的控(kong)制技巧
看清(qing)范圍蔓延(yan)的危害在(zai)哪里(li)
懂得(de)什么該(gai)做，更懂得(de)什么不該(gai)做
讓(rang)領導和同(tong)事同(tong)自己默契的(de)秘訣
如何使(shi)客戶(hu)心甘情(qing)愿為你簽字
案(an)例研(yan)討
高(gao)手設計的不是(shi)客戶想要的
誰敢承接迪拜(bai)工程
你什么時候把WBS交給(gei)我？
讓下包服你
互動實踐
為海外項目開(kai)發(fa)一(yi)個實用(yong)的WBS
從第二層為項(xiang)目任務分(fen)類
七、工程(cheng)項目進(jin)度管理(li)——工期計劃、節點控制和進(jin)程(cheng)掌(zhang)控
世(shi)界上能按時(shi)完成的項目百分比是多少
1.確定跨國(guo)項目的任(ren)務依賴(lai)關系
2.用PERT技術估算(suan)工期(qi)
3.用(yong)6 Sigma方法優化工期(qi)
4.用網絡(luo)圖(tu)技術(shu)開發海外項目進度
前導圖(tu)
箭線圖(tu)
條件圖
5.開發前導圖的秘訣詳解(jie)
正(zheng)推法
反推法(fa)
定位關鍵路徑(jing)
6.在關鍵路徑(jing)上如何重點安排資源
7.如何減少非關鍵(jian)路徑(jing)松動時間
8.進程中的人員、成本、質量、風險(xian)考慮
9.利用Project進度報表應對中外(wai)不(bu)同(tong)人(ren)士
10.跨國項目關鍵(jian)節點的設置和把控
11.海外(wai)項目(mu)的(de)進程(cheng)跟蹤和變更控制(zhi)
基(ji)于工作(zuo)包的(de)進(jin)度才是(shi)可靠(kao)的(de)進(jin)度
并發工(gong)程、快速(su)跟蹤(zong)與趕工(gong)
如何應對來自(zi)市場或管理層的(de)壓力(li)
多項目(mu)資源沖突和資源平衡技巧
要不(bu)要提(ti)前
12.難點(dian)攻克(ke)秘訣：當計劃不如(ru)變化……
案(an)例研討
當業主提出(chu)不(bu)可能的竣工日期(qi)
韋爾(er)奇在費城召集GE項目大會
意(yi)大利供(gong)貨商說可以提前
香港(gang)機場開通時間的錯(cuo)誤選擇
互動實(shi)踐(jian)
編制海(hai)外工程項目進度計劃
四種任務(wu)關系和前(qian)導圖開發
八、海外(wai)工(gong)程項(xiang)目成(cheng)本(ben)管(guan)理(li)——項(xiang)目預算、工(gong)程造價和(he)成(cheng)本(ben)控制
1.項目概算與項目預算有什么不同？
2.國際工(gong)程(cheng)不同(tong)階段的估算精度
粗量級
預(yu)算(suan)級(ji)
*級(ji)
3.海外(wai)項目常用估算(suan)方法
類(lei)推(tui)比(bi)較和(he)*猜測
供應商投(tou)標(biao)法
專家判斷和(he)Delphi技術
4.國際工程造價(jia)的內容和步驟
建(jian)設(she)工(gong)程費
安裝工(gong)程(cheng)費
設備及(ji)工器具購(gou)置費
與土地(di)、建設、生產(chan)相關的費(fei)用
預備費
建設期利息和(he)項目流(liu)動資金(jin)
工程量清(qing)單造(zao)價
5.不(bu)實估算防范技巧(qiao)
6.重視工(gong)時(shi)費(fei)率，考核成本績效
Duration
Availability
Utilization
7.海(hai)外項目(mu)跟蹤和控制的有力工具：掙(zheng)值法(fa)
計(ji)劃價值(zhi)PV
實現價值EV
實際(ji)開銷AC
階段結算與竣工決算
8.國際(ji)項目成本控(kong)制(zhi)技巧(qiao)
如何(he)預留應(ying)急儲(chu)備金
D2P還是D2C
按成本斜率(lv)壓縮(suo)工期
防止(zhi)邊際效益遞減
定期財務審查和趨勢分(fen)析
成本驅(qu)動
案例研討(tao)
50億當擺設，資(zi)金短缺(que)的惡果
西亞地鐵為什(shen)么造價(jia)過高
業主大(da)樓搬遷項(xiang)目的估算失(shi)誤(wu)
基于工時成本的項目考評體系(xi)
比(bi)爾(er)蓋茨為(wei)何在(zai)停(ting)車場(chang)徘徊
互動實(shi)踐
制定海外項目預(yu)算和(he)工程(cheng)量清單造價
掙值計算演(yan)練
九、海外工(gong)程(cheng)項(xiang)(xiang)目(mu)人員(yuan)管理——跨國項(xiang)(xiang)目(mu)團隊(dui)組(zu)建(jian)、人員(yuan)績效考核和管理技(ji)巧
1.海外(wai)項目環境及PM地位的(de)特(te)殊性
2.項目(mu)經理的工作(zuo)角色和職(zhi)責
3.工(gong)程項目班子(zi)組建和人員配置
4.RAM工具(ju)：分配項目任務(wu)的(de)技(ji)巧
5.管理高(gao)層在項目中該做哪些事
6.跨國項目(mu)管理辦公室PMO的(de)建制
7.組(zu)織架(jia)構對項目的影響
發揮職能(neng)型架構的專業優(you)勢
在矩陣型架構中(zhong)靈活(huo)生存
用項(xiang)目型架構攻關(guan)重大項(xiang)目
8.管好虛擬團(tuan)隊，決勝海外(wai)項目
9.團隊發展(zhan)階段(duan)及其(qi)對(dui)應的(de)管理(li)方式
形成階段
振蕩階(jie)段(duan)
規范(fan)階段
高產階段(duan)
10.海外工程項目(mu)人員的績效考核
11.6種棘(ji)手項目(mu)成員的管控技巧
12.如何讓權力施(shi)展得恰(qia)到好處
13.國際化職業項目經理的15項必備(bei)素質
案例研討
工程(cheng)經理和市場(chang)經理的沖突及化解(jie)
從書呆(dai)子到工作狂
世(shi)界*項(xiang)目(mu)經理是誰
IBM的(de)立體矩陣結構和PM的(de)職業(ye)道路
互動實踐
用RAM分配跨國項目(mu)任務(wu)
方塊拼接
十(shi)、海外項目質量控制和安(an)(an)全(quan)(quan)管理——缺(que)陷(xian)消除、過(guo)程(cheng)控制、質量保證和施工(gong)安(an)(an)全(quan)(quan)
1.海(hai)外(wai)項目質量：滿足(zu)還是(shi)超(chao)過？
2.QHSE：質(zhi)量安全管(guan)理概述
3.工程項目需要哪種質量(liang)？
魅力質量
線(xian)性質量
理所(suo)當然質量(liang)
4.國際工(gong)程質量(liang)的過(guo)程控制(zhi)
如何制定項目質(zhi)量計(ji)劃
靠(kao)預防還是靠(kao)檢查？
質量缺陷，責任在(zai)上還是在(zai)下
QA是朋友還是敵人？
5.質量是有代(dai)價的(de)，也(ye)可以是免費的(de)
預防(fang)成本和評估(gu)成本
缺陷成本和測試成本
6.問(wen)題項目分類
7.海外項目驗收中的(de)質量問(wen)題處置技巧
8.工程項目質量(liang)控制的(de)工具(ju)
20-80原(yuan)則
魚翅圖(tu)
準時(shi)化和零庫存
標桿管(guan)理
七點(dian)原則
9.利用質(zhi)量管理提(ti)升建(jian)設項目的成功率
連續改進
6 Sigma管(guan)理
TQC全面(mian)質量管理
10.海外工程安全事故分類和處(chu)理
11.項(xiang)目安全控制的手段(duan)和措施
安全第一就(jiu)安全了嗎？
工(gong)程(cheng)項(xiang)目的5S現場施(shi)工(gong)管理
案例研討
老外監理：不(bu)排隊，別想(xiang)進現場！
工程豆腐渣，彩虹不(bu)是橋
一根電纜擊倒20人
行業老大正在使用中的(de)5級QA體系
一把火燒斷4根鋼筋柱
一腳踏空一條命
互動實(shi)踐(jian)
2-8因果圖：對海外工(gong)程質量問題(ti)開(kai)刀
紅豆(dou)實驗
十一、國際工(gong)程項目溝(gou)通管理——跨文化(hua)溝(gou)通、工(gong)作協調(diao)、項目審查與干系人管理
1.溝(gou)通好壞決(jue)定項目成敗
2.跨國項(xiang)目環境下的溝通方式
正式溝(gou)通與非(fei)正式溝(gou)通
上行、平行、下行溝通
單向溝通(tong)與雙向溝通(tong)
3.海(hai)外(wai)項目(mu)經理在溝通(tong)中的角色定位
項目溝(gou)通要(yao)先(xian)制定計(ji)劃
倡(chang)導溝(gou)通，理順關系(xi)
發布(bu)項目(mu)信息要(yao)講究策略(lve)
4.整肅溝通中的10種不良習慣(guan)
5.項目管理信(xin)息系統(*S)
6.國際項目審(shen)查和(he)端到端審(shen)計
如何檢查下屬的(de)工作
如何應對(dui)上級的審查
如何向客戶匯報
7.基(ji)于(yu)KPI的項目績(ji)效報告
8.跟蹤(zong)與(yu)匯報：從50-50到0-100
9.勤請示(shi)多匯報好不(bu)好？
10.與國外政(zheng)府、國際機構及外方人士溝通技巧
了解特點(dian)：國際溝通機(ji)制
積極(ji)傾聽：復述和改述
有效表達(da)：對(dui)事不對(dui)人
恰(qia)當反饋：正(zheng)反和修正(zheng)
11.海(hai)外項目干系人(ren)協調技巧
跨國(guo)項目干系人識別
干(gan)系人利益(yi)分析
沖突管理和問(wen)題解決
海外人際關系(xi)技巧(qiao)
12.國際項目會議(yi)管理(li)技(ji)巧
項目(mu)會議非開(kai)不可(ke)嗎？
會議(yi)議(yi)程和會議(yi)紀要
演講(jiang)和說服技巧
13.跨國項目(mu)和跨文化項目(mu)的溝通
各地文化習(xi)俗
外(wai)國人的好惡
老外如何看中國人(ren)
案例分析(xi)
海(hai)外(wai)EPC項目的(de)沖突協調
*工程局的項目跟蹤體系
大型項目用(yong)工數據為何不被認帳(zhang)？
普華永道(dao)的(de)7－key項目報(bao)告
實踐活動
海外項目(mu)審計演練
A4紙的不同(tong)結局
面對國外客戶的告(gao)狀(zhuang)
現在說(shuo)得輕(qing)巧，當初你(ni)在哪里？
FIDIC條款和海外工程項目管理培訓課
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/53483.html
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