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經理人管理技能培訓課程

內容提示：
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課程大綱：
第一部分：管理縱橫技能
一、什么是管理
（一）管理過程說
（二）管理決策說
（三）管理規律說
二、什么是管理者
三、如何成為管理者
（一）由一個人做事到帶領一群人做事
（二）由做事到管人調動人的積極性
（三）由管人到運作一個組織
四、管理者的角色定位
（一）企業的發展規律
1． 創業階段
2． 集體化階段
3． 規范化階段
4． 精細化階段
（二）企業的五大追求
1.追求利潤的*化
2.向社會提供一的產品*的服務
3.追求效益和的效率
4.實現發展目標（戰略）
5.用積極向上的企業文化推動社會進步
（三）職業經理人的角色定位
五、成功干系人理論
（一）項目干系人理論
1． .項目干系人
2． 項目干系人構成
3． 項目干系人需求分析
4． 項目成功的智慧
（二）企業戰略干系人理論
1． 戰略干系人含義 
2． 戰略干系人構成
3． 企業戰略干系人需求分析
4． 企業戰略成功智慧分析
5． 戰略干系人需求分析圖表
案例分析：“責任南網，和諧南網”
（三）人生成功干系人
1． 成功干系人含義 
2． 人生成功干系人構成
3． 人生成功干系人需求分析
4． 人生成功智慧
（四）課堂練習之一
（五）課堂練(lian)習(xi)之(zhi)二(er)

第二部分：有效決策技能
一、案例分析
二、課堂練習：“如何決策”
三、制定決策過程
（一）識別決策問題
1． 決策始于一個存在的問題
2． 決策要解決現狀與希望之間的差異
3． 任何管理層都存在決策問題
（二）確認決策標準
1． 什么作為標準
2． 什么不作為標準
3． 如何確定標準（可用專家法特爾斐法）
（三）為決策標準分配權重
1． 決策標準若不同等重要就要分配確定權重
2． 可用專家法確定權重
3． 確定權重的方式
（四）開發備擇方案
1． 依據經驗確定
2． 請專家確定
（五）分析備擇方案
（六）選擇備擇方案
1． 確定了評價標準、各自權重
2． 確認和分析了備擇方案
3． 從備擇方案中選擇ThinkPad 2500LS
（七）實施備擇方案
（八）評估決策結果
1． 選擇方案和實施結果是否達到期望
2． 達到總結經驗，未達到分析原因改善
四、管理決策的普遍性（管理職能中的決策）
五、實現高層決策的工具：計劃
（一）確認目標
（二）計劃是戰略落地的關鍵環節
（三）排程技術 
1． 甘特圖
2． 負荷圖
3． PERT網絡分析技術
案例分析：建造辦公樓的PERT網絡
課堂練習：
（一）“買什么車”用車制度改革問題
（二）買房子
案例分析：小組討論的方式總結決策程序

第三部分：目標管理技能
一、目標管理
（一）目標管理
1． 目標
2． 目標管理
（二）*的主張
（三）*的原則
（四）目標管理的實施程序
（五）實施目標管理的原則
1． 目標一定是上下級一致認同的。
2． 這個目標一定符合SMART原則。
3． 目標完成最好能體現個人努力的結果。
4． 目標越少越好。“凈資產的利潤率” 
（六）課堂練習如何學會“針對客戶的工作產出法”
1． 針對客戶的工作產出法
2． 案例分析
3． 工作產出法小結
4． 課堂練習
5． 交(jiao)流 

二、對標管理法
（一）對標管理法的產生和發展
（二）案例分析
（三）對標管理法的實施程序
（四）標桿類別
1． 本地區同行業最優
2． 全國同行業最優
3． 全世界同行業最優
4． 全世界跨行業最優
（五）標桿確定

三、如何應用績效管理推動管理部目標的完成
（一）績效管理中的問題
1． 為什么考核？
2． 誰來考核？
3． 考什么？
（二）對策：
1． 變結果評價為過程管理
2． 變績效考核為績效管理
（三）實施績效管理的四個步驟和三個重點
1． 績效管理的四個步驟
2． 管理績效的三個重點
課堂練習：
（一）確定部門的職責（部門的考核內容）
（二）簡化考核的方法

第四部分：部屬培育與指導技能
一、教練型領導
（一）教練型領導
（二）教練型領導的特征
1． 解決問題的高手
2． 團隊建設的精英
3． 培養人才的干將
（三）教練型的領導的行為方式
1． 教練型的領導的問題觀
2． 教練型領導的認知問題方式
3． 教練型領導敢于直面問題的本質
4． 教練(lian)型領(ling)導發現問題(ti)會“三不放過(guo)”

二、如何教練員工增長技能
（一）常規教練技術
1． 方法一：我示范，你觀察
2． 方法二：我指導，你試做
3． 方法三：你試做，我糾偏
4． 方法四：你匯報，我跟蹤
（二）例會解決問題的技巧
1． 先有數 
2． 后有事 
3． 再找人 
4． 再教育 
（三）案例教練法(fa)

三、如何教練和調整員工的心態
（一）教會員工為自己工作
1． 人為什么工作？
2． 人為誰工作？
3． 人應該用什么態度去工作？
4． 你是為自己工作嗎？
5． 為自己工作的案例
6． 學會放棄
7． 盤點收獲
8． 做自己的主人，自主自己的命運
（二）教會員工對自己負責
1． “窮”的含義
2． 春種秋收
3． “舍得”
4． 受人滴水之恩，當以涌泉相報
5． 厚德載福
（三）工作是帶薪的培訓
（四）教會員工如何自主自己的命運
（五）教會員工如何博弈成功
1． 圍棋博弈：大局觀、棄子
2． 橋牌博弈：合作、雙贏
3． 麻(ma)將博弈：盯(ding)著上(shang)家(jia)；頂著下家(jia)；與對門是(shi)冤家(jia)，打敗三家(jia)孤家(jia)寡人(ren)是(shi)贏家(jia)

第五部分：流程化管理技能
上篇：流程概述
一、流程
（一）牛津詞典定義
（二）國際標準化組織在ISO 9000質量管理體系標準中的定義
案例：運籌學的影響

二、管理流程（業務流程）
案例：木工做門的流程
案(an)例：起草文件的流程

三、流程的作用
（一）通過過程控制工作結果
（二）沉淀和固化工作經驗
（三）推動工作標準化
（四）有助于經驗的傳承
（五）提升企業復制能力
（六）協作和提升工作效率
案例一
案(an)例分析：“開(kai)發區辦公(gong)室的小張”

四、流程的層次性
（一）第一層企業主導業務流程
（二）第二層部門工作流程
（三）第三層員工作業流程
案例：
禽類產品成生產流程：
屠宰環節工作流程(cheng)：

五、價值流程和非價值流程
（一）價值流程：價值流程是指為企業產生財富的流程
（二）非價值流程：職能部門代企業行使某種專業職能的流程
（三）理解認識價值流程和非價值流程
1． 價值流程以創造價值為*目的
2． 非價值流程以行使專業職能為*目的
3． 兩個流程動力和流程內部資源的流動方向不一致
4． 兩個流程都不可缺少

六、流程內運行的是什么？
（一）價值流程內運行的
（二）非價值流程內運行的
（三）服務性行業

下篇：運作管理流程實務
七、流程描述
（一）流程描述
（二）流程描述的目的

八、流程再造
（一）流程再造
（二）流程再造的動因
（三）再造的目標
流程再造案例一：
流程再造案例二：
流程再造(zao)案例三：

九、過程（流程）控制理論
（一）工作的質量不能靠結果控制
（二）只有過程才能控制工作的結果
案例：

十、制度控制過程（流程）
（一）流程可以控制工作結果
（二）什么可以控制流程正常運作呢？
（三）制度可以控制流程正常運作
（四）制度：維系流程正常運作的規范
案例：“禽類產(chan)品(pin)的控制”

十一、管理的本質是讓流程內部的資金物信息高速運行起來
（一）案例一：“數據背后的奧妙”
（二）案例二：“19.8億財富的由來”
（三）啟發

十二、改善的本質是拓寬流程運行的瓶頸環節
（一）直刺改善的結癥
（二）改善是拓寬流程運行中瓶頸環節
（三）用結構主義哲學思路尋找瓶頸環節
案例分析之一：
案例分析之二
案例分析之三：

十三、評價管理投入產出關系

十四、用訂單拉動管理是整合組織再造流程的精髓 
（一）協調問題是困擾許多企業的問題
1． 價值流程上部門環節之間的協調問題
2． 價值流程和非價值流程部門和環節上的協調
3． 問題
4． 矛盾在哪里？如何解決？
（二）案例分析之一
（三）案例分析之二
（四）解決問題的方法
案例分析：
探討：

第六部分：高效率溝通技能
第一節：溝通概說
一、溝通
（一）管理游戲“撕紙”
（二）交流游戲的啟發
（三）溝通
二、人的行為動力系統分析
人的心理行為動力系統
三、共同成功的心因分析
（一）控制與寬容的和諧
（二）被控制與自由的和諧
四、溝通的三(san)個(ge)層(ceng)次

第二節：課堂練習課堂討論經驗分享
一、與上級溝通
（一）討論程序：
1． 隊長帶領下討論
2． 秘書做好記錄
3． 討論時間（20分鐘）
豐臣秀吉案例
（二）討論內容
1． 與上級溝通的原則是什么？
2． 與上級的溝通中有幾種形式？
3． 每一種溝通上級的需要是什么？
4． 與上級溝通的方法與技巧？
（三）交流分享：
附：與上級溝通(tong)的原則

二、與平級溝通
（一）討論程序：
1． 隊長帶領下討論
2． 秘書做好記錄
3． 討論時間（10分鐘）
（二）討論內容
1． 與平級溝通的原則是什么？
2． 與平級的溝通中有幾種形式？
3． 每一種溝通平級的需要是什么？
4． 與平級溝通的方法與技巧？
（三）與平級溝通交流分享：
附：溝通中與同事相處的技巧
（一）平行溝通的難處
（二(er)）平(ping)行溝通(tong)的原則

三、與下級溝通
（一）討論程序：
1． 隊長帶領下討論
2． 秘書做好記錄
3． 討論時間（10分鐘）
（二）討論內容
1． 與下級溝通的原則是什么？
2． 與下級的溝通中有幾種形式？
3． 每一種溝通下級的需要是什么？
4． 與下級溝通的方法與技巧？
（三）交流分享：
附：溝通中與下級的關系處理的方式
附：溝通中與下級相處的原則
附：建立部門溝(gou)通機制

第三節：工作實踐經驗總結交流
一、提出問題
（一）以部門為角度思考提出要求：
（二）對建議的要求：
二、經驗總結(jie)（10分鐘(zhong)）

第四節：溝通的方法技巧
一、喬·哈里窗口
二、溝通黃金定律
三、卡耐基溝通定律
四、拿破侖·希爾溝通智慧
五、溝通無往不勝的血型規律
（一）與O型人溝通
（二）與A型人溝通
（三）與B型人溝通
（四）與AB型人溝通
傾聽測驗：

第七部分：有效授權技能
一、什么是授權
（一）授權
（二）授權的三大內容
1． 判斷權
2． 決策權
3． 實施權
（三）授權的益處
（四）授權的害處
（五）授權障礙分析
1． 事必躬親
2． 員工負擔過重
3． 經驗不足
4． 失去對工作的控制
二、授權能力和授權技巧分析
（一）自問自省
（二）授權能力授權技巧自我評估
三、如何授權
（一）你應該在什么事情上授權
（二）不能授權委托的一些事情
（三）你應該向誰授權
1． 生手
2． 初學者
3． 合格者
4． 能手
（四）通過授權促進員工成長的幾點思考
1． 為讓下級展示才華而授權
2． 為讓下級提升能力二授權
3． 為給員工施加壓力而授權
4． 為給員工殺威棒而授權
（五）如何授權（授權流程）
1． 撰寫授權說明書
2． 交代任務（授權）
3． 控制工作進展
4． 提供支持
5． 維持一種界限（不干預）
6． 提供反饋
7． 論功行賞
8． 總結提升(sheng)（戴明環）

第八部分：分析問題和解決問題技能
一、何為分析解決問題的能力
（一）解決問題能力
（二）解決問題的能力的種類
1． 運用他人成功的經驗解決問題的能力
2． 分解和綜合的思維方式解決問題的能力
3． 辯證邏輯的(de)思維方式(shi)解決問題的(de)能力

二、應用經驗型思維方法解決問題的模式
（一）5w1h解決問題的模式
（二）ECRS思考原則
（三）產品出現問題時解決問題的模式
（四）人員出現問題時解決問題的模式
（五）解決突發事件的方法程序
（六）戴明環

三、應用綜合的思維方法解決問題的模式
（一）案例分析
1． 案例：某公司流失率超過20%，人才流動原因如下
2． 啟示：問題應該如何解決呢？
3． 人才流動原因歸類分析：
4． 人才流動原因統計分析
5． 解決問題的對策
（二）綜合的方法
（三）綜合的方法解決問題的程序
附：甘特圖

四、應用辯證邏輯思維方法解決問題的模式
（一）案例分析“海上遇險”
（二）辯證邏輯的方法
（三）辯證邏輯解決問題的程序
1． 概念
2． 判斷
3． 推理

第九部分：有效領導技能 
一、領導：
（一）領導
（二）領導力
（三）領導的影響力
1． 權利影響力
2． 非權利影(ying)響力

二、調動員工積極性的方法與藝術
（一）員工積極性產生的規律
1． 領導擁有哪些的激勵資源？
2． 討論程序
（二）如何調動新員工的積極性
（三）如何調動老員工的積極性
（四(si)）如何調(diao)動骨干員工的積極(ji)性

三、激勵機制分析
激勵機制分析模型
（一）外在滿足：
給管理者的建議：
1． 員工希望從我這里得到什么？
2． 我想給員工什么？
3． 我必須給員工什么？
1) 維克多·弗洛姆提出期望理論
2) 亞當斯提出的公平理論
3) 強化理論
（二）內在滿足1：成就激勵
給管理者的建議：
（三）內在滿足2：興趣激勵
給管理者的建(jian)議：

四、為員工設計職業發展規劃
（一）職業發展規劃
（二）職業錨的確定
（三）職業錨類型（霍蘭德）
（四）職業發展的規律及指導
（五(wu)）家庭和生活發(fa)展周(zhou)期規律(lv)與職業發(fa)展的(de)關系

五、管理中國員工的五性三道
（一）五性管理
1． 感應性
2． 合理性
3． 互為性
4． 自主性
5． 范例性
（二）三道管理
1． 安人之道
2． 誨人之道
3． 用人之道

經理人管理技能培訓課程