阿米巴經營系統構建培訓
課程背景
從管理邁向經營:【理念+算盤】打通企業“利潤環”!
【理念+算盤】開啟中國阿米巴經營本土化落地,從道/法/術層面,打通企業經營的“利潤環”,實現持續高利潤!
1、阿米巴經營強調獨立核算與內部交易,但它的核心是“交易核算”與“分錢激勵”嗎?
我們認為:理念與算盤必須統一,否則推行時就會“兩張皮”,企業戰略將難以貫徹。當企業與員工算賬,員工反過來就會與企業算賬,當陷入“核算與分錢”的漩渦,當員工變得“唯利是圖”時,企業文化就會被破壞,阿米巴經營的推行也一定不會有好的效果(或者短期有點利潤提升),長期必然損害企業發展。
企業經營是一項系統工程,【理念+算盤】阿米巴經營為企業構筑經營“利潤環”,橫向打通營銷、生產、財務、運營等各個部門,縱向將戰略、戰術、戰斗的責任完全分清,圍繞人才培養,將經營者意志量化貫徹到企業的每一個角落。
核算分錢只是表象,只有真正調動員工的積極性與經營團隊的成長,才能真正解放老板,實現企業持續成長與高利潤。
2、中國式阿米巴與稻盛式阿米巴有什么異同?
兩點一致、兩點不同。首先理念上一致,人人成為經營者;技術上一致,主要包括組織細分、內部交易、獨立核算;不同地方在于切入點不同,中國式阿米巴從提升經營狀況切入,稻盛式阿米巴從轉變人文精神切入;再有就是側重點不同,中國式阿米巴側重于開源,同時關注節流;稻盛式阿米巴側重于節流,較少涉及開源。
3、為什么中國企業更需要中國式阿米巴?
①中國企業經營的外在空間廣闊,開源與發展仍是中企的主流旋律,而日企則不然。因此中國式阿米巴側重開源、關注節流;
②中國企業管理的內在基礎較弱,建制與完善乃是中企的必修內功,而日企則不然。
③中國社會環境的客觀影響很大,現實與信仰總是中企的動態平衡,而日企則不然。因此中國式阿米巴提升經營、改善人文。
4、為什么中國式阿米巴更能產生效果?
①戰略與組織:中國式阿米巴首先分析外在的競爭環境,從而制定相應的企業戰略,設計支撐戰略的組織架構,最后將新的組織細分為阿米巴單元,而不是直接將現有的部門劃分為阿米巴;
②目標與核算:中國式阿米巴首先明確各巴的經營目標,其次制訂相關的財務預算、規范內部定價與交易規則,最后引入外部競爭以提升巴的活力,而不是簡單對各巴的數據進行獨立核算;
③人才與激勵:中國式阿米巴首先樹立員工的共同愿景,然后出臺系列的考核機制、晉升機制、報酬機制等等,最后通過制度來統一員工的價值觀,而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。
5、阿米巴經營如何在互聯網+時代落地?
互聯網+ 對(dui)(dui)行(xing)業(ye)的(de)(de)影響程度有差異,對(dui)(dui)于B2C的(de)(de)消費品(pin)行(xing)業(ye),市(shi)(shi)場(chang)需(xu)求(qiu)呈現變化(hua)(hua)迅(xun)速(su)、個性(xing)化(hua)(hua)等(deng)特點,企業(ye)需(xu)建(jian)立大后臺,小前端的(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)化(hua)(hua)網絡阿(a)米巴組(zu)織來(lai)對(dui)(dui)接客戶個性(xing)化(hua)(hua)需(xu)求(qiu),但對(dui)(dui)B2B的(de)(de)工(gong)業(ye)品(pin)企業(ye)則不同,后者需(xu)求(qiu)、戰略穩定(ding),阿(a)米巴經(jing)營(ying)以授權相(xiang)對(dui)(dui)有限的(de)(de)科(ke)層(ceng)阿(a)米巴組(zu)織為主(zhu),通過劃分小集體(ti),調動員(yuan)工(gong)積極性(xing)以提(ti)升運營(ying)利潤為主(zhu)要(yao)目的(de)(de)。
課程時間:2天 6小時/天
授課對象:總經理、企業中、高層管理人員
授課方式:案(an)(an)例教(jiao)學 + 案(an)(an)例討論分享+講師深度點評 + 現場咨詢、輔導,互動分享及講師點評時間(jian)超過(guo)40%。
課程大綱:
導言: 阿米巴經營是中國企業轉型的必由之路
大道至簡:豐田、京瓷、臺塑、海爾共同選擇
第一講:【哲學+算盤】阿米巴經營的定義與目的
一、小組討論:
1、傳統成本管控與業績推動的方法有哪些?有何利弊?如何改善?
2、企業經營的關鍵在哪里?
3、高壓績效考核、物質刺激能持續調動員工積極性并持續提升企業績效嗎?
4、討論:如何調動員工的積極性,主動降本增效?
5、討論:您希望阿米巴經營能解決企業的什么難題?
二、阿米巴經營的定義與目的
1、稻盛和夫與道盛哲學
2、阿米巴經營的目的是什么?
3、阿米巴經營的本質是什么?
4、阿米巴經營與歐美經營的差別
5、案例分析:稻盛和夫如何讓“破產日航”實現行業全球第一!
6、案例分析:京瓷- 世界五百強的阿米巴傳奇
7、如(ru)何理(li)解阿米(mi)巴內部交(jiao)易成(cheng)(cheng)本及(ji)管理(li)成(cheng)(cheng)本上(shang)升與效(xiao)益提升的矛盾
第二講:【哲學(xue)+算盤】中國式阿米巴經營落地步驟
一、理(li)念明確,人心所向
1、經營哲學的核(he)心內容(rong)及邏輯
2、企業愿景與企業文化
3、為什(shen)么在(zai)(zai)日本有效(xiao)的不一定(ding)在(zai)(zai)中國(guo)有效(xiao)?
4、哲學落地路徑(jing):漣漪式推廣與認同(tong)
5、哲學共有(you)轉化(hua)為(wei)生產力
案(an)例:京瓷、寶(bao)潔、臺塑經營(ying)哲學
討論:學員企業經(jing)營哲學
二、戰略決定(ding)(ding)組織(zhi):組織(zhi)劃分決定(ding)(ding)成敗
1、戰(zhan)略是(shi)什么(me)?
2、如何制定戰略?
3、互聯(lian)網+ 對(dui)戰(zhan)略制(zhi)定的影響
- 需(xu)求變(bian)化迅速(su)
- 商業模式變革:快速試(shi)錯(cuo)
4、戰略(lve)對阿米巴組(zu)織設計的影響
- 事業部(bu)職能型科層組(zu)織(zhi)結構設(she)計
- 大后臺(tai)、小前端市場網絡化組織設(she)計
- 項(xiang)目制組織設計
制造業案例:天寶(bao)集團:從深陷(xian)困境到香港(gang)上市(shi)公司(si)(HK.1979)
互聯網企業案例:韓都衣舍:快(kuai)時尚的“三人小(xiao)組”阿米巴經營
服務(wu)業案例:卓越教育:傳統(tong)與(yu)互聯網+ 二(er)者(zhe)并存的(de)混合型阿(a)米(mi)巴(ba)組織
討論:學員企業組織設(she)計(ji)
三、組織(zhi)細分(fen):將大企業劃(hua)分(fen)為小的阿米巴(ba)經(jing)營單位(wei)
1、阿(a)米巴組織(zhi)劃分的(de)3個條(tiao)件
2、利(li)潤型與(yu)費用型阿米巴的本質區別與(yu)優劣比較(jiao)
3、阿米(mi)巴組織劃分
-阿(a)米巴組織劃分:多少級、多少個、多少人
-自上(shang)而下設計還是自下而上(shang)設計
-如何(he)讓(rang)阿米巴組織(zhi)扁平化(hua):減(jian)少決(jue)策層、解決(jue)大企業(ye)病(bing)
-分階段(duan)推進:SBU級、Min-SBU級、Cell- SBU級
-阿米巴裂變(bian)與合并:并行(xing)裂變(bian)A→A+B→A+B+C……
-應如何定(ding)位(wei)研發部門(men)及公共服務部門(men)阿米巴?
-如何讓(rang)費用服務型(xing)阿米巴組織融入(ru)業務發展(zhan)
制造業案(an)例:天寶集(ji)團:從(cong)深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
互聯網企業(ye)案例:韓都衣舍:快時尚的(de)“三人小(xiao)組(zu)”阿米巴(ba)經營
服(fu)務業案例:卓越教(jiao)育:傳(chuan)統(tong)與互聯網+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論:學員企業阿米巴(ba)細(xi)分
四:量化分權:責(ze)權對(dui)等、自主經營(ying)
1、分權與集權:調動員工(gong)積極性與戰略(lve)統一的平(ping)衡(heng)
2、移(yi)動互聯(lian)時代對決(jue)策、行(xing)動和服務速度的更高(gao)要求
- B2B行業的(de)影響
- B2C行業的影(ying)響
3、如何對阿米(mi)巴(ba)組織(zhi)進行賦權
- 決策權、用人權、分(fen)配權
- 不同類(lei)型(xing)阿米巴組織(zhi)設(she)計對應不用的(de)賦權模式(shi)
- 阿米巴(ba)的(de)人、財、物(wu)、業務、信息權限表
4、量化分(fen)權風險(xian)控(kong)制
- 阿米巴經營不是(shi)承包制:避免放任自(zi)流
- 建立并運行阿米巴審(shen)計(ji)、監察機(ji)制(zhi)
5、總部與阿(a)米巴之間(jian)的流程重新設計或優(you)化
- 演練:目標、流程(cheng)、權(quan)限的一體化設計(ji)
- 總部與阿米巴之間的分工與配合(he)
6、阿(a)米巴巴長(chang)選拔與培(pei)訓體(ti)系(xi)
- 巴長(chang)通過公平競選產生,實力主義原則
- 上級(ji)選(xuan)擇(ze)與巴內(nei)成員選(xuan)擇(ze)
- 巴長必備的經營與素質能力模型
- 巴(ba)長培訓(xun)體系設計
- 巴長梯隊(dui)人才體(ti)系
制造(zao)業(ye)案例:天寶集團:從深陷困境到香港(gang)上市公司(si)(HK.1979)
互聯網(wang)企業案例:韓都(dou)衣(yi)舍:快時尚的“三人小組”阿米巴(ba)經營
服務(wu)業(ye)案例:卓越教育(yu):傳統與互聯(lian)網(wang)+ 二(er)者(zhe)并存的混合(he)型阿(a)米巴組織(zhi)
討論:學員企業量化分權
五、內部(bu)交(jiao)易:傳(chuan)遞外部(bu)市場壓力(li)
1、從交付到交易
- 定(ding)價即經營理念(nian)解讀(du)
- 外(wai)部市(shi)場價(jia)格傳導(dao)至企業(ye)內部
- 規劃各阿(a)米巴組織的商業(ye)與盈(ying)利模型
2、內部結算(suan)方式
- 訂單式(shi)結(jie)算
- 庫存(cun)銷售(買斷式)結(jie)算(suan)
- 公司內部購(gou)銷(xiao)
3、內部定(ding)價方法
- 事業部(bu)之(zhi)間的交易定(ding)價方(fang)法
- 非事(shi)業部之間的常見交易定價方法
- 內部產品(pin)交(jiao)易(yi)定價方法
- 內部有償服務定價方法(fa)
- 如何解決交易價格(ge)分歧?
- 市(shi)場價格波動傳導機制(zhi):項目制(zhi)、職能制(zhi)預算調整(zheng)
4、內部交易規則
- 內部(bu)產品交易規(gui)則
- 內(nei)部有償服務交易規則(ze)
- 內部交易獎罰(fa)規則
5、費用(yong)計入原則
- 在(zai)采購(gou)時(shi)計入經費:在(zai)產(chan)品(pin)耗用(yong)材(cai)料是否(fou)剔(ti)除
- 細化經費(fei)
- 哪些費用(yong)(yong)應該列為公(gong)共費用(yong)(yong)而非阿米巴(ba)費用(yong)(yong)
- 公共費用分(fen)攤:誰受益、誰承擔
- 如(ru)何制定(ding)不同阿米巴的公共(gong)分攤標準?
6、如何提升阿米(mi)巴組織的經(jing)營活(huo)力與開放性(xing)
- 對外銷售與對外采購
- 同一類型阿米巴(ba)內部競爭,提升(sheng)阿米巴(ba)活力
- 不(bu)同(tong)阿米巴(ba)均可(ke)競(jing)爭銷(xiao)售訂單(dan),再(zai)發包(bao)給其他阿米巴(ba)
制造(zao)業(ye)案例:天寶集團:從深陷(xian)困(kun)境到香港上市公司(si)(HK.1979)
互聯網企業案例:韓(han)都(dou)衣舍:快時尚(shang)的(de)“三人小(xiao)組”阿米(mi)巴(ba)經(jing)營
服務(wu)業案(an)例:卓越教(jiao)育:傳統與互聯網+ 二者(zhe)并存(cun)的混合型(xing)阿米巴組織
學員企(qi)業討(tao)論(lun): ① 內部交易結(jie)構 清理報告(gao)
② 明(ming)確(que)內(nei)部(bu)交(jiao)易定價
③ 《內部交易會計報表》 制作
六、經營會計報表:獨(du)立核算
1、科目界定及(ji)資產(chan)盤點
- 演練:各(ge)巴(ba)收入的界定、統計口徑的確(que)定
- 演練(lian):各巴成本、費用(yong)的詳細科目(mu)與定義
- 演練:公共費用的詳細科目(mu)與定義
- 演練:各個阿米巴的(de)資(zi)產負(fu)債
- 各(ge)巴(ba)固定資產(chan)、流(liu)動資產(chan)盤點
2、“財務會計(ji)”與“管理會計(ji)”、“經營(ying)會計(ji)”對(dui)比剖析
3、理解《經(jing)營會計報表》的(de)整體(ti)構造
- 單位時間核算表
- 關注部門總時間:在崗位(wei)中形成緊迫感和快節(jie)奏(zou)
- 人工成本是否應計入單(dan)位時間核算表?
- 兼顧單位時(shi)間(jian)核算(suan)和結算(suan)銷(xiao)售*額(e)
- 阿(a)米巴模式與(yu)現行信(xin)息系統的調整(zheng)
4、如何避免阿(a)米巴組織自利而損害整體,顧短期(qi)而損害長期(qi)利益?
- 哲學+算(suan)盤(pan)整體構造:利他(ta),做人(ren)何謂(wei)正(zheng)確
- 交(jiao)易、激勵相容機制: 目標、利益(yi)一致
- 客(ke)戶倒逼經營流程
- 阿米巴組織契約
- 阿(a)米巴(ba)獎懲規則(ze)
- 重視(shi)整體整體大(da)局利他理念,納入(ru)績效(xiao)考核
5、如何運用經(jing)營會計報(bao)表來(lai)監控經(jing)營過(guo)程
- 每天進行核算(suan)
- 全體成員(yuan)掌握每(mei)天(tian)的(de)進展情(qing)況
- 上級(ji)阿米(mi)巴用單位時間核(he)算表統一運作(zuo)管理
- 每日(ri)、每周、每月PDCA循環改(gai)善
6、實(shi)戰演練:設計三個阿米(mi)巴(ba)的經營會(hui)計報(bao)表(biao)
制造(zao)業案(an)例:天寶集團:從(cong)深陷困境(jing)到香港上市公司(HK.1979)
互(hu)聯網企業案例:韓都衣舍:快(kuai)時尚的“三人小(xiao)組”阿(a)米巴經營(ying)
服務(wu)業案例:卓越教育:傳統與互聯網+ 二者(zhe)并存的混合型阿米巴組織
討論:學員企業經營會(hui)計報表(biao)制作(zuo)
七(qi)、阿米巴運行:過(guo)程控制(zhi)、循(xun)環改善
1、組建阿米巴運行委員會:成立(li)、成員、職能(neng)、運行
2、阿米巴經營管理部: 職責、運(yun)行(xing)
3、阿米巴(ba)經(jing)營目標與費用預算制定
- 用(yong)堅強意志(zhi)來(lai)制作預算目標(biao)
- 領(ling)導必須(xu)具備燃燒(shao)般的強烈愿望
- 自上而下,上下反復溝通
- 緊扣年度計(ji)劃,編(bian)制月度計(ji)劃
- 銷(xiao)售凈額、人均(jun)利潤、單位時間核算(suan)、費用(yong)、人力成(cheng)本
- 在阿米巴內擁有同一個(ge)目標(清晰(xi)可見理解一致)
- 預算編制難點分析(xi)
4、打造激情四射的阿米巴運行體系
- 構(gou)筑家庭成員(yuan)般的(de)阿米巴人際關系
- 阿米巴經營目標(biao)與費(fei)用預算的(de)制定(ding)
- 按(an)天、周、月進行核算管(guan)理
- 在阿(a)米巴內部擁(yong)有同(tong)一(yi)個目(mu)標
- 全體成員掌握(wo)每天(tian)的進展情況
- 以堅決完成計劃的堅強意(yi)志加以實施
- 全體員工(gong)(gong)在工(gong)(gong)作中感受到人生(sheng)的意(yi)義和成就感
5、阿米巴運行(xing)的經營哲學
- 定價為(wei)經營之本
- 定價與降低成(cheng)本聯動(dong)
- 用將來時看(kan)待(dai)能力
- 兼顧單位時(shi)間核算(suan)和結(jie)算(suan)銷售(shou)*額(e)
- 銷(xiao)售部門與(yu)制造部門攜(xie)手共贏
- 不斷(duan)創新(xin)
- 確立具體目標
- 強(qiang)化每一個阿(a)米巴
- 整體(ti)意識、大(da)局觀(guan)念
- 阿米巴不是(shi)承包(bao)制:領導身先士卒,不能完(wan)全放手
6、循(xun)環改(gai)善:過程評價與(yu)業績糾偏PDCA
- 聚焦最重要目標:收(shou)入(ru)、費(fei)用、單位核算、非財(cai)務指(zhi)標
- 關注(zhu)引領性指(zhi)標
- 建立激勵性積(ji)分表
- 建立規律問責制
7、阿(a)米巴經營(ying)的(de)“業績評價(jia)分析會”
- 每天晨(chen)會通報、分析業(ye)績,以數據為核心
- 月度業績(ji)評價分(fen)析會
- 企業(ye)《業(ye)績分析(xi)報告》制作
八、阿米巴(ba)人才激勵機制(zhi)
1、阿米巴績效考(kao)核指標
- 各個阿米巴的利潤達(da)成、人均利潤
- 成(cheng)立阿米巴后的(de)單位時(shi)間產(chan)出(chu)核算(suan)達(da)成(cheng)
- 各個(ge)阿米巴的年度銷售(shou)預算(suan)達成(cheng)
- 其他關鍵業務指標
2、阿米(mi)巴“二元激勵(li)法”
- 誰控制、誰負責(ze)
- 道盛阿米巴考核激(ji)勵
- 精神鼓(gu)勵為主、物質激勵少且(qie)平均分配
- 阿米巴考核與晉升相(xiang)關
- 考核結(jie)果不直(zhi)接與工資掛(gua)鉤
- 特別重視整體(ti)(ti)整體(ti)(ti)大局(ju)利(li)他理念(nian),納入績效(xiao)考核
- 中國式阿(a)米巴考(kao)核激勵
- 兼顧物質與精神激勵(li)
- 工資、獎(jiang)金與考核結(jie)果相關
- 按業績考核結果進行(xing)分配
- 激勵相容(rong)制度
- 阿米(mi)巴考核與晉(jin)升(sheng)相(xiang)關,晉(jin)升(sheng)需培(pei)養合格接(jie)班人(ren)
- 重視整(zheng)體整(zheng)體大局意識,納入(ru)績(ji)效(xiao)考核
3、中國(guo)式阿(a)米巴的團(tuan)隊獎金(jin)計(ji)算與分(fen)配
- 利潤阿米巴獎金計算
- 標(biao)準利潤歸公司、超額利潤歸個人(ren)
- 標準、超(chao)額利(li)潤提(ti)取一定(ding)比例(li)
- 阿米巴目標(biao)任務與超額獎金預測(ce)
- 服務阿米巴(ba)績效獎金設計
- 組織績效與個人(ren)績效考(kao)核:激勵相(xiang)容
- 團隊獎金(jin)與(yu)個人分配方案報備
4、阿米巴薪酬(chou)設計
- 道(dao)盛阿米巴薪酬設(she)計
- 專業背景、資歷(li)考量
- 與考核結(jie)果不直接相關
- 整體薪酬水平處于市場中(zhong)高位(wei)
- 中國式阿米巴薪(xin)酬設計
- 專業背景、資歷考量
- 與考(kao)核(he)結果部分相(xiang)關
5、阿(a)米巴股權激勵
- 普(pu)通股(gu)權激(ji)勵模式
- 華為模式
- 項(xiang)目合伙人模式
6、阿米巴(ba)經營協議簽(qian)訂
- 為什么不能只對“巴長(chang)”簽(qian)訂協議?還有(you)誰?
- 實戰演練:設計一份(fen)阿米巴經營協議
- 實戰演練:非常具有激勵作用的協議簽訂(ding)儀式
九(jiu)、回歸原(yuan)點(dian):阿(a)米巴經營的本質
1、阿米巴經營的本(ben)質(zhi):賦(fu)權(quan)管理、全(quan)員(yuan)經營、連接市場、培(pei)養(yang)人才、循環(huan)改善、激情(qing)四射
2、何謂阿米巴經(jing)營的(de)原點?
3、稻盛和夫的十二條經營原(yuan)則
4、稻盛和(he)夫的經營會計思想
十、實戰練習:畢業論文—我的阿(a)米(mi)巴實施規劃
總結、答疑互動
阿米巴經營系統構建培訓
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