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項目總角色定位與跨界管理能力提升實戰

課程大綱

第一講  項目總角色定位管理
第一節  項目總視角的現場管理
工程質量雖然是在甲方管理下形成，但畢竟是通過合作供方實現的。如果不能有效的輸出甲方的質量管理標準和體系，取得供方的認可，完全依靠甲方的處罰和供方自身的管理，將很難達到質量目標。甲方不會做甲方是大多數房地產企業工程部的尷尬。現場管理中存在著大量的代辦協調扯皮推諉等幾乎都與此有關，結果是工期質量和成本三大管理失控。 房地產開發是典型的資源整合型，一定會遇到許多的困難和挑戰，不可預見的事情很多。每個項目都是相似的，但又各不同，在處理問題時，要積極面對敢于擔當。發現主要問題和矛盾并盡快去解決它，是一個項目現場管理成功的關鍵。項目管理者首先要有觀念的改變，其次在角色職責權限和作用等方面落實觀念轉變，才能承擔起甲方項目管理的責任。
討論：開發商管理原因造成的現場10個常見問題？
案例解讀：項目管理的常見問題及解決建議
項目總困惑：集團職能部門本位主義，專業部門各自為陣，內耗大，我協調起來非常累！怎么辦？
對標：分析造成現場管理問題的核心原因？---攘外必先安內
安內：部門間的矛盾和指責，主要是因為溝通不暢
分享：學習萬科的交圈文化打破部門壁壘
提倡：以奮斗者為本，為擔當者擔當（選對人做對事提效重果
項目經理：工程業務乙方管理；  項目總：復合業務內外管理經營意識
分享：項目總經理應具備的6+1項核心能力
投資能力，做正確項目選擇與決策風險；
產品能力，能夠設計出客戶需要的產品；
營銷能力，怎么樣把房子盡快賣出去；
運營能力，項目有效推進實施的重要保障 ；
團隊能力，提升領導力，做好信任和授權；
社交能力，與政府及項目周邊關系協調。
思考：房地產到底需要什么樣的項目管理者？---“一日三省吾身”
項目總應該如何做好團隊激勵激發基層員工潛能？
基層員工多談薪資，少談股權，中高層股權激勵要創新，只談情懷不給錢的激勵機制都是……
案例：《標桿項目總管理手冊》《項目總能力勝任標準》
解讀---標桿企業甲方工程師文化精髓
甲方工程師應充當“協調大師”兼“技術人才”的角色。
關注1：甲方工程師精神的困境
關注2：剖析自我：現場工程師的“三大陋習”
關注3：領悟甲方工程管理人員的四大角色六大原則
關注4：“甲方能力+工程師精神”的內涵
小結：先有正確的人才有正確的事；小成功靠個人，大成功靠團隊
話題 項目團隊穩定與協作的重要性（如何提升團隊士氣？
項目總經理如何創造良好的外部條件；
打造凝聚力強的優秀項目管理團隊事半功倍（激勵引發團隊狼性
分享：項目管理“三主理念”--主線+主導+主責
攘外：分析甲方監理總包三大責任主體管理的差異
案例解讀：甲方監理總包現場關系協調及江湖責任
解讀：如何做好對合作供方的優秀管理
關鍵：要從源頭篩選出合格的承包商，在過程中強化各級參與者的責任意識，積極引導我們是同路人。要求對于現場施工問題，精準領會并嚴格執行甲方的要求，是能否達到共筑“精工品質”的關鍵。
注意：施工班組是施工的實際操作者，其能力素質責任配合程度直接決定了施工質量水平。
關注：我們需要什么樣的總包合作資源？第三方質量評估的功效？“先說斷后不亂？”
分享：標桿企業總包選擇標準（資金實力+自身管理水平
思考：標桿企業工程管理扯皮現象相對較少，為什么呢？
分享：標桿WK總分包施工界面劃分及合約管理制度
分享1WK集團總包工程標準合同文本
強調：要開好各項工程合作技術交底會
攘外2：關于監理公司管理----要給自己找個好幫手
管理方針：“信任支持監控”
思考：監理單位總是不能有效的履行監理職責？
現場管理的“秘訣”---就是要及時解決現場發生各種問題和矛盾。（要保持高層互動
分組討論與交流：時間15分鐘（老師做討論總結
請以小組為單位分析貴司目前合作單位管理（總包分包監理問題困惑有哪些？主要原因是什么？
請以項目總角度分析公司各職能部門內部溝通與交流存在的主要問題。
請針對以(yi)上問題談談你的建(jian)議(yi)做(zuo)法與(yu)大家分享。

第二節  項目策劃大價值管理
前言：什么是策劃？
策劃是一種計謀謀略籌劃謀劃或者計劃，它是個人企業組織為了達到一定的目的，充分調查市場環境及相關聯的環境的基礎之上，遵循一定的方法或者規則，對未來即將發生的事情進行系統周密科學的預測并制訂可行的準備方案。
事半功倍的前期項目管理策劃
事前控制是關鍵，為實現快速開工快速開盤，項目開展前期必須要成立策劃小組，從全局出發認真周密細致地做好規劃充分考慮事情的因果關系先后次序，開工前把項目開發存在的各種不利因素都羅列出來，理清各種因素的邏輯關系，以形成系統的解決方案。
分享1標桿WK集團全套項目開發指引.doc  分享2WK集團項目管理策劃書
策劃確立項目生產目標
1）進度目標策劃   2) 質量目標策劃  3)  銷售配合目標策劃  4）總包標段劃分策劃   5合理最短工期策劃
項目開發總平面管理策劃
1）總平面管理規劃概念      2)總平面規劃布置內容：
案例：分享標桿企業高周轉之“三先六快”---天下武功唯快不破
決戰示范區路演---工程管理*的創新與挑戰
地產核心競爭力：“五個一個工程”---優秀示范區展示是總平面策劃的前提，也是工程對營銷最給力支持。  注意：示范區一定要讓客戶有歸家的感覺和向往
案例分享：龍湖萬科金茂府示范區景觀大價值賞析
一睹龍湖式的唯美，打造讓人一見鐘情的品質生活！
提醒：臨時景觀示范區帶來的維權風險！
挑戰：示范區要求工期緊質量高展示效果好！
項目部要深度對接總平面策劃，綜合考慮示范區提前施工及開放后對場地交通設備布置各類管線預埋及安全通道防護措施等，編制示范區工程實施全景計劃 。
價值鏈接：“工地開放日+業主懇談會”
問題解決：分析管線布置綜合平衡技術應用
結語：“項目管理能做到，又有最好的效益，為什么不好好策劃？”
切記：項目大價值是策劃出來的，不是控制出來的 ！
分組討論與交流：時間15分鐘（老師做討論總結
請以小組為單位談談你對工程管理策劃與創新的認識理解和困惑。
請對標本企業(ye)項目運用(yong)的現狀，談談你好建議好做法。

第二講  項目總工程管理能力提升實戰解析
工程現場管理的核心要素關鍵詞：“四控三管一協調”
四控：抓質量重進度保安全控成本；
三管：現場合同信息管理；
一協調：綜合協調
分享：標桿企業項目管理 “1+3”新思路
個目標 》3個中心 》3項抓手 》3級管控
高周轉or高品質？
急劇擴張下，房企如何保證工程管理效能跟得上擴張步伐？
 如何順時應變，在高周轉模式下做到又快又好？
 標桿房企又有哪些成功經驗和*工藝值得學習借鑒？
問：大家都知道質量是百年大計，為何質量事故仍屢屢發生？
主要原因分析：
道：缺乏質量文化，激勵導向有問題；
法：沒有統一的治理規范標準及操作指引；
術：員工業務能力欠缺，供應商施工水平低下；
器：缺乏質量體系落地的有效管理手段；
“以始為終，不忘(wang)初(chu)心，項(xiang)目總必(bi)須(xu)要(yao)有大運(yun)營的管(guan)理視角！”

第一節項目總視角進度計劃管理
工程計劃管理體系是房地產工程管理最重要的部分之一。通過一系列的預控計劃使得地產工程師在頭腦中把房子蓋起來，做到心中有數，同時也將各部門工作銜接起來，做到步調一致。
計劃執行的穩定性，是項目管理能力的集中體現。
重點關注：項目里程碑節點及基準工期
項目總體計劃編制  2項目進度目標分解 3工程管理進度控制
一級計劃：公司2—3年的戰略經營計劃
二級計劃：項目開發重要節點操作計劃
三級計劃：項目具體實施作業計劃
思考：如何使計劃管理變得可知可控可預測？
第1做好項目總體控制計劃編制；第2做好項目進度計劃保證的6項措施
分享：萬科集團關注里程碑10大關鍵節點
討論1：分析日常計劃管理不力的主要原因
討論2：分析項目部現場執行對工程計劃的影響
進度管控的秘訣---方法（協同方法（要點再方法（交叉點
落地分享1：WK集團完整三級計劃制度體系
落地分享2：WK項目四大模塊計劃時間標準
案(an)例：萬(wan)達廣場(chang)為保障開業節點(dian)搶工(gong)期做法

第二節項目總視角工程質量品質管理
質量是客戶滿意度中的保健因子，是企業的生命；房地產的競爭最終將是產品技術與質量的競爭，以及在才基礎上的開發效率競爭，而非營銷概念的競爭。
回顧1：標桿企業工程質量管理發展歷程
回顧2：標桿企業工程質量“三全”管理思想
分享1：萬科相對完善的質量管理理念
分享2：萬科工程質量管理理念一些特點
建議1：讓體系落地◆設置完善的組織架構
建議2：改進質量先從解決業主投訴做起
剖析自我：讓我們行動起來吧！
行動第一步：統一思想改變習慣；   行動第二步：抓住前端優化設計
行動第三步：控住中間過程控制；   行動第四步：管好后端項目后評估
切記：最難不是體系搭建，而是執行執行！
解讀：執行---工程質量現場管理最有效4大控制環節
質量樣板引路     2工程質量巡檢
實測實量          4例會制度管理
關鍵：要把公司的質量目標轉化為工程管理的行動執行力！
分享：萬科三年質量夢—“兩提一減，每天向前一小步”及八大考評步驟
案例：萬科觀感質量提升之路
案例展示--萬科工程樣板先行執行效果
案例展示--現場巡檢之工程現場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄
案例分享：我的追求---精工品質不負匠心不負卿
分組討論與交流：時間15分鐘（老師做討論總結
請以小組為單位分析貴司工程進度與過程質量管理存在的主要問題困惑有哪些？主要原因是什么？
請以項目總視角談談你的好建議做法與大家分享。
小結：中(zhong)國房(fang)地產即將(jiang)進入精工(gong)制造時代，項目總(zong)要(yao)走出(chu)狹隘的(de)傳統工(gong)程管(guan)理思想，以房(fang)地產工(gong)程設計成(cheng)本運營(ying)管(guan)理協同之道(dao)，精細化組織(zhi)施(shi)工(gong)，追求質量型增長，做好產品與服務，確保項目管(guan)理目標的(de)實(shi)現。向內看，要(yao)結合(he)企業自身實(shi)際，管(guan)理前(qian)置實(shi)現工(gong)程策劃(hua)；向外看，要(yao)注重客戶(hu)和供應商(shang)多(duo)贏局面。

項目總角色定位與跨界管理能力提升實戰