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向標桿學習——收益*化及目標成本管理

第一部分：建立項目收益*化成本策劃大價值體系
開篇思考：學習標桿成本管理具體學什么？
標桿地產全成本管理的關鍵點有哪些？
標桿地產成本策劃前置性管理是如何做到的？
標桿地產如何成功實施成本策劃不均衡策略？
標桿地產限額設計的成功做法及如何控制設計階段成本？
如何在項目立項階段規劃項目的投入產出比，以較低的成本建造適銷對路的產品；
標桿地產目標成本模板及目標成本管理辦法。
標桿地產動態成本管理辦法及相關模板 ；
如何調動非成本管控人員控制工程成本的積極性；
施工階段成本管理，設計變更和經濟簽證管理辦法；
集團總部與項目公司成本管控工作各自的側重點 。
關注：為什么要學習萬科、中海地產成本管理精髓？
摸底討論：
1、分析公司管理原因影響成本失控相關問題？
2.、分析房地產成本管(guan)理(li)常見癥(zheng)狀表現

第一節、房地產成本管理發展過程及階段
回顧1、房地產成本形成的三個過程
事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數企業是在關注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、房地產成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關注造價，強調算得快、算得準
二、成本控制階段---關注目標，強調目標成本控得住
三、成本策劃階段—關注收益，強調成本結構的不均衡分布
對標：標桿地產成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產成本前置管理6+6步法
分享2：中海地產成本前置零浪費執行表
分享3：萬科集團項目設計成本對標控制表
案例1：某項目不同開發強度，成本策劃實現價值不同
案例2：同等開發強度下，不同產品的組合價值不同
案例3：同等開發強度下同樣產品，通過提升產品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數據”----各專業口到底誰的數據準確？
結論：
成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段
需要建立房地產項目目標成本和責任成本管理體系
如何提升非成本管理人員的成本管理意識？
注意：成本策劃價值(zhi)管(guan)理(li)一定要做(zuo)到“前置、前置、再前置”

第二節、房地產成本發展趨勢與創新
進入“三全”成本管理階段
當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發展階段。
走向“先策后控”的成本耦合管理時代
“先策后控”強調設計階段的成本策劃以及設計階段 之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？
成本策劃包括：項目策劃與產品策劃。
其1、項目策劃---基于收益*化視角進行總圖規劃
總圖規劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產品、業態和景觀的分布與格局。從項目收益角度，總圖規劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成本的50%，甚至決定了后期物業管理成本。
思考：如何做好基于客戶需求的產品分級體系及成本適配管理？
結論：總圖規劃~“選擇大于努力”！   “決策掙大錢、技術掙小錢”！
其2、產品策劃---聚焦成本進行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優化的科目、必須支出的科目、調整性不大的科目。
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？
其1、結構性成本---在保障安全的前提下嚴控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強調合理投放
對標：標桿地產設計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產結構成本控制10個關鍵點
分享2：萬科結構設計階段成本9大控制方法
案例：地庫規劃方案優化前后數據對比
分享：設計階段成本管理應注意的要點
對標：抓前端---優化工程技術統一標準
分享1：萬科集團全套工程技術統一標準
分享2：萬科設計階段成本控制要點與強條
分享3：設計階段成本控制價值要點
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
案例分享：龍湖體驗區景觀成本價值賞析
我們要做自己的
一、內部視角看龍湖—-相對較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現
二、客戶視角看龍(long)湖—-*浪漫生活秀-----*成本價值杠桿作用

第三節、房地產成本管理現狀分析
現狀一、日常成本管理常見的幾個問題
缺乏全面規范的目標成本管理體系：
成本控制忽視管理重點：
成本控制忽視前期階段：
成本控制手段不當：
現狀二、成本管理方面容易存在三大誤區
誤區1：企業內部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區2：成本管理對象和內容認識不清（管什么？）
誤區3：成本控制模式沒有確立（怎么管？）
現狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
現狀四、到底該如何控制成本費用？
小結：不同利益原則下導致成本關注對象、工作內容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
關注：總部與項目公司成本管控職責與分工
對標：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協同---要打造扁平化的內部溝通平臺！
案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
結論：一)建立目標成本和責任成本管理體系；
         二)制定房地產成本管理戰略體系
我們要學習最優秀的：1、萬科地產  2、龍湖地產  3、綠城地產
分享：標桿企業成本管理實施“1+3” *思路
課堂作業：分組討論與交流
請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
請談談你對成本“策劃”及“三全”管理的認識？
請結合企業實際(ji)情況談(tan)談(tan)成本管理的你(ni)小組的好建議(yi)與大家分(fen)享。

第二部分 學習標桿地產全價值鏈成本管理“5+2+1”實施方法  五大助推器：
第1、目標成本管理第   
第2、責任成本管理第   
第3、動態成本管理
第4、招標采購管理    
 第5、合約規劃管理
兩大燃油庫：
第1、供應商資料庫      
第2、成本數據庫
一大后勤基地：績效評估、制度保障
許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”,而真正到了執行時，往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
第1大助推器---目標成本管理
一、目標成本的形成
二、目標成本的編制
概念定位階段---重策劃，強調貨值*化
方案設計階段----重指標，限額設計是關鍵
擴初設計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
正向測算  反向倒逼
分享：萬科產品標準要點與客戶關注敏感點
三、目標成本的審批與調整
四、目標成本分解---分解是為了落實到人
按合約分解：    
按成本科目分解：
按管理責任分解：
分攤問題：
對標：如何保證成本測算與項目產品匹配？
對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調整？
分享1：萬科集團目標成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標成本模板編制范本
第2大助推器---責任成本管理
“責任成本” 是明確各專業職能部門的成本管理職責，借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況，目的是保證對目標成本的執行落到實處 。包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。
圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖
對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？
第3大助推器---動態成本管理
其一、關于動態成本理解
其二、如何有效的管控動態成本？
其三、建立回顧機制，保障動態成本不失真
其四、動態成本管理過程“三控法”
抓住“一個中心，三條主線”
成本管理部負責建立動態成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳、現場簽證臺帳和待發生成本臺賬）；
項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；
案例：一些成本執行中的常見問題分析
對標1：如何挽回動態成本超支的失控局面？
對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差？
對標3：如何有效管理項目成本保證金？
分享：竣工結算結算相關支持文件
注意：動態成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”
第4大助推器---招標采購管理
關鍵一、優化項目整體采購計劃
關鍵二、重視單項招標前的協調與交底
關鍵三、做好供應商入圍的規范管理
關鍵四、加強對項目整體采購計劃的異常監控
第5大助推器---合約規劃管理
房產項目所有重大經濟活動都是以合同作為載體，引入合約規劃管理工具，指導合同的簽訂及付款，將合約規劃作為項目預算與合同管理的橋梁。
關注：合約規劃的三大運用價值
“合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”    是合同管理的三種最有效控制手段。
思考一、如何做好合同標準化管理三步法？
思考二、如何有效設堵設計變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現象較少？
分享1：萬科辦理現場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第1大燃料庫---供應商資源庫
第2大燃料庫---成本數據庫
建議：成長型房企構建成本數據庫—先易后難--七大專項數據
大后勤保障基地---績效評估、制度保障
“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現的有效保障和支撐。
回顧與交流：本次房地產全成本管理課程精髓
小結：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”
項目管理大工程之道----設計、工程、成本三位一體的跨界協同與換位思考。
最后：建議及課程總結
學而則思--課后作業：
 通過學習標桿企業“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規范化目標成本管理體系、責任成本及動態成本管理的認識、理解和建議？
請(qing)結合公司實(shi)際情(qing)況及自(zi)身崗位思考我們應(ying)該如何對標實(shi)施全面成本管理體系？

向標桿學習——收益*化及目標成本管理