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項目管理沙盤模擬課程

課程背景：
1)什么是組織級多項目管理？如何在有限的資源下使項目效益*化？華為公司是如何做到多項目協同并進的？如何取得管道優勢？
2)講述多項目實施技巧，團隊建設技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。
培訓特色：
1.案例式教學：與傳統培訓不同，傳統的培訓是培訓師站在聚光燈下巧舌生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為改變的關聯很小，培訓效果微乎其微。本課程根據成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術，啟發學員對自己日常工作中的態度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業績。
2.實用性：課程(cheng)中大量新產品開發流程(cheng)、項(xiang)(xiang)目管(guan)理(li)模板、評審檢(jian)查單演示(shi)，課程(cheng)后贈(zeng)送相關模板表單供參(can)考。以幫助學員理(li)解和掌(zhang)握項(xiang)(xiang)目管(guan)理(li)思想方(fang)法，同時可(ke)以提高運用所學的(de)效率。

培訓收益：
本課程根據講師先進企業產品開發、研發管理和咨詢實踐，主要解決企業如下問題：
1.找到解決企業在研發項目管理中遇到的典型問題和思路；
2.解決多項目資源沖突問題；
3.從組織上解決跨部門項目協作困難問題；
4.公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？
5.作為上級組織如PMO，如何對公司多項目進行監控和績效考核？
6.需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？
7.我們公司項目成員不寫文檔，項目結束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
8.項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調動項目成員的積極性？
9.項目(mu)經理該如(ru)何(he)工(gong)作，如(ru)何(he)協調(diao)團隊，如(ru)何(he)與客(ke)戶、高層以及非研(yan)發部門溝(gou)通(tong)？

課程大綱：
1.多項目管理的排兵布陣、點將與帶兵：多項目的組織管理——以華為為例
華為公司多項目管理成功的關鍵是什么？怎樣明確的決策標準和授權原則？如何進行考核與激勵？如何明確的結構、角色和職責？如何明確的評審、運作規范和政策？如何明確獎勵和補償機制？華為是如何破解跨部門合作困難的難題？
1.1華為多項目管理的四個秘密：
1.1.1結構框架
1.1.2組織框架
1.1.3機制框架
1.1.4文化框架
1.2多項目管理的組織支持：重量級團隊
1.2.1跨部門團隊方法論
1.2.2IPMT（集成組合管理團隊）
1.2.3PMT（組合管理團隊）
1.2.4PDT（產品開發團隊）PDT經理（核心組組長）PDT代表（核心成員）PDT外圍組成員
1.2.5TDT（技術/平臺開發團隊）
1.2.6項目和管道管理方法論
1.3多項目管理的決策組織與過程
1.3.1多項目決策的組織產品開發過程中的決策評審點（DCP）
1.3.2決策評審的團隊及內容
1.3.3如何建立有效的決策評審機制
1.3.4多項目管理如何進行資源分配
1.3.5多項目的管道管理
1.3.6項目之間的沖突如何解決
1.4多項目管理的考核與項目經理的培養
1.4.1項目考核的指標 案例 華為是如何進行項目的考核
1.4.2項目的審計
1.4.3項目獎好不好 如何對項目經理進行激勵
1.4.4上級組織如何更好的培養項目經理

2.行軍與打仗：多項目的進度與質量管理
掌握完整的項目管理過程；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法。
2.1啟動過程
2.1.1什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
2.1.2案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標
2.1.3舉例：項目任務書（新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書）
2.1.4建立項目團隊，新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊？
2.1.5項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄、財務環境
2.2計劃過程
2.2.1為什么要制定計劃，舉例：某公司研發項目缺少計劃帶來的后果
2.2.2進度計劃制定的過程
2.2.3第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例
2.2.4WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
2.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
2.2.6學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表
2.2.7第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
2.2.8第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
2.2.9任務時間的估計和計算
2.2.10第四步：制定甘特圖項目進度計劃
2.2.11PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
2.2.12學員練習——識別關鍵路徑
2.2.13關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
2.2.14如何應用里程碑進行壓力與動力管理
2.2.15在研發項目中設置里程碑點，舉例：某企業所設置研發項目的重要里程碑點
2.2.16舉例：某產品研發MS Project的完整項目計劃
2.2.17學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃
2.3控制過程
2.3.1為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？
2.3.2里程碑控制
2.3.2.1案例分析：查德威克為何失敗？
2.3.2.2如何計算里程碑偏差？
2.3.3項目周/雙周報告 開會的目的是什么？
2.3.4設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
2.3.5舉例：某企業研發項目變更控制流程
2.3.6舉例：項目周期性例會紀要模板
2.3.7項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續接收項目文檔
2.4收尾過程
2.4.1項目正常關閉
2.4.2項目非正常關閉
2.4.3為什么在項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業級的經驗教訓案例庫
2.4.4舉例：經驗教訓總結
2.4.5案例分析——項(xiang)目總結報告

3.未雨與綢繆——項目風險管理
建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。
3.1為什么許多企業的救火運動特別多？如何防止救火運動？
3.2什么是風險，研發項目中為什么那么多風險？
3.3風險類型：管理類、市場類、技術類等
3.4如何對風險進行優先級排序？
3.5風險管理的四步驟
3.6風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
3.7舉例：以華為公司各類風險檢查單
3.8風險分析：如何分析風險發生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
3.9什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
3.10如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
3.11風險監控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
3.12演示：風險跟蹤單
3.13風險管理的實踐與經驗
3.14某公司新產品開發風險識別及評估舉例
3.15案例分析(xi)：某研發項目(mu)風(feng)險分析(xi)與評估、老(lao)師點(dian)評

4.項目經理的三個高階修煉
4.1智慧性：蠻干——苦干——巧干 
4.2根本性：因變量——自變量     
4.3系(xi)統性：亢龍有悔(hui)——降龍十(shi)八掌

項目管理沙盤模擬課程