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公司從技術到管理課程

【課程背景】：
國內企業很大部分的研發、職能管理崗位的中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，研發技術人員從技術崗位到管理崗位的職能轉變過程中普遍面臨以下問題：
1、保持技術人員的工作方式，過度關注技術細節；
2、用技術的視角管理和指導下屬，可是下屬并不認可；
3、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，上司卻嫌效率太低；
4、上級希望下屬多提意見，可是技術管理者不愿意不說，不愿意承擔責任；
5、對工作的判斷二元化，非黑即白，不能靈活處理工作相關問題；
6、不能有效分派工作、領導團隊，不善于使用管理工具與方法；
7、……
這些問題讓走上管理工作崗位的技術人員疲憊不堪，企業也沒有達到預期目標，上下級都很困惑和苦惱。
本課程從實踐案例出發，系統闡釋了從技術人員轉變為對全流程負責的管理人員過程中要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等基本要求，讓技術管理者打下堅實基礎并爆發管理潛能。

【課程收益】
實現技術人員走向管理崗位的角色轉變；
明確管理崗位的基本職責要求；
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與協調工作、控制與糾正、領導與激勵）；
掌握常用的管理工具與方法。

【課程大綱】
開篇：難以改變的習慣
第一單元 從技術走向管理的角色定位和角色轉換
一、技術與管理人員的特質
技術與管理人員素質模型對照
技術與管理崗位認知模式差異
二、為什么要從技術走向管理崗位
有哪些技術管理崗位
不同角度的審視
背景
三、技術型管理者的角色定位
技術工作的引領者
技術管理者到底還要不要做技術
在技術引領中的作用與價值
輔助上級
執行者
責任者
案例：合格的下屬
管理團隊
領導者
教練
團隊建設者
案例：如何指導新生代員工
協調與合作
跨部門協調與合作
尋求資源支持
四、技術型管理者角色轉換
從以自我為中心到以團隊為中心
自己解決問題到推動團隊解決問題
從管事到管人
從發現問題到推動解決問題
從剛性到彈性

第二單元 技術管理者的能力要求
一、管理能力
管“人”
管“事”
案例研討：HR關于“加班”新規定，你如何傳達?
自我管理
職業心態
職業素養
二、技術能力
復合型技術能力
創新技術能力

第三單元   從技術到管理者的核心技能
一、目標管理與計劃
計劃是管理者的首要職責
如何制定技術部門工作計劃
計劃的依據
計劃的原則（SMART、共享、承諾）
互動：什么是好的計劃
部門工作計劃如何分解
人盡其職
輕重緩急
5W2H原則
小組演練：部門季度工作計劃
二、組織與工作安排
為什么技術團隊執行力缺失？
組織活動的基本內容與要求
技術型人才工作安排的技巧與方法
工作安排的原則與步驟
工作安排中常出現的問題
案例討論：技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
有效溝通
游戲：畫圖
溝通為什么這么重要？
溝通的障礙
有效溝通的關鍵
與上級溝通
與平級溝通
與下級溝通
案(an)例(li)：為什么領導不采用自己的(de)意見(jian)？

三、控制與糾正
管理控制過程
發現問題
分析問題
糾正與改善問題
有效的控制方法
*
有效檢查4步法
控制的誤區
用人不疑
甩手掌柜
不求變通
四、領導與激勵
管理者權威的來源
因人而異的管理方法
悍將型
潤滑油型
老黃牛型
案例：如何管理老員工？
團隊凝聚力與士氣
小組討論：優秀領導者的共同特征
挫傷團隊凝聚力與士氣的 種方法
討論：精神激勵與物質激勵，哪個更持久有效?為什么?
有效的員工激勵
馬斯洛模型
正激勵還是負激勵
激勵的方式
案例：留職3年
五、下屬輔導與培育
輔導是員工成長最快的途徑
OJT輔導方法
為什么要培育下屬
培育下屬的有效方法

第四單元   常用的管理工具
一、分析問題的工具—5Why
什么是5Why
案例：杰斐遜墻面
問題分析的步驟
準確定義問題
清晰說明直觀原因
精練解釋原因
再次追問，發現潛在原因
再次追問，發現真因
小組討論：設計出現錯誤
二、解決問題的工具---PDCA
PDCA來源與定義
PDCA特點
四個階段、八個步驟
分析現狀，找出問題
分析原因或影響因素
找出真正原因
對策計劃擬定
實施計劃
評估效果
標準化和推廣
下一個改進機會中再次使用PDCA
PDCA應(ying)用案例

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