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數字化轉型方向培訓

【課程背景】
當前，商業銀行發展面臨深刻變革，從存款立行，到信貸為王。在客戶需求低迷，同業競爭激烈的大環境下，如何實現高質量發展，是現階段同業面臨的普遍難題。
今年以來，貫徹落實“五篇大文章”成為重點工作。五篇大文章，不是零散的五個點，而是商業銀行專注主責主業，不斷提升“以客戶為中心”的經營能力的關鍵。是以普惠、綠色、養老的客群建設，強化科技賦能、數字賦能，實現提質增效。
但在此過程中，我們也會遇到一系列問題。我們嘗試利用數字化手段，提升普惠業務、綠色金融業務的成功率。但模型生成名單，給到一線打電話的模式是沒有效果的，也不是真正的數字化。數字化的核心，不在于模型，也不在于讓一線如何“打雞血”似的營銷；強化風險管理也不是信貸經營的核心，如果對客戶的經營起點是風險管控，那依然是站在產品視角思考問題，而非以客戶為中心的視角。
數字化，是整體的、體系化的，我們往往容易把簡單的問題變復雜，試圖從各種維度探索數字化的真諦。其實，金融數字化的核心在于數據究竟從哪里來，哪里的數據最有價值。那必然是客戶，金融數字化的核心在于客戶經營。客戶是多樣分層分類的，客戶需求是線上線下一體的，客戶需要的是金融+非金融綜合服務，我們需要做的，是成為客戶的“首問行”，如何通過全渠道、全客群、全服務的科技金融、數字金融，實現綠色金融、普惠金融、養老金融客戶綜合經營，提升客戶錢包份額、防止客戶流失，是數字化經營的核心
宋海林老師多年來在國際*咨詢公司擔任合伙人，為中行、農行、建行、工行、交行等總分行，招行、中信、華夏、興業等股份制銀行總分行，以及眾多成農商行，以及招商證券、長城證券等金融機構，中國投資集團、中國石油、中國石化、伊利集團等非金融機構做了眾多從數字化到客戶經營、客戶營銷、戰略規劃等的咨詢項目。積累了豐富經驗。宋老師參與了眾多領先銀行的領先實踐，主導設計了眾多銀行數字化、客戶經營、營銷等方面的核心思路與方案。同時，宋海林老師有阿里集團數字化轉型管理經營，有招商銀行總行工作經驗，有*戰略咨詢麥肯錫的專家經驗，能夠從頂層設計到落地執行實現一以貫之的整體思路與方案。
宋海林老(lao)師(shi)融合(he)多年咨詢經(jing)驗(yan)，結(jie)合(he)擔任(ren)東北財(cai)經(jing)大學客座教(jiao)授的豐富授課經(jing)驗(yan)，詳(xiang)細講(jiang)解(jie)如何做(zuo)好數字化轉型。

【課程收益】
了解同業領先實踐
掌握如何做好數字化轉型的核心要義
自(zi)上而下拆解數字化轉型的(de)戰略(lve)、落地(di)舉措、思路

【課程對象】
總分行相關員工

【課程大綱】
方向篇：金融數字化轉型的核心要義
1、金融行業數字化轉型的思考
建系統、做數據分析、做場景金融、做外呼、做私域運營、做代發系統等，是否就是數字化轉型？我們是否仍有無力感、沒有獲得感、難有存在感？數字化轉型，如果對經營無法降本增效，對一線沒有賦能，那數字化的價值在哪里？
從海底撈的案例講起：*關鍵時刻&數字化經營
面對散點的問題，頭疼醫頭的方式已經很難實現變革：過去同業取經、學習好思路好做法的方式也只能導致“業務單點突破-業務孤島”；理想很豐滿，現實很骨感，破解難題的關鍵，在于回歸主責主業，尋找解決問題的“牛鼻子”
以點帶面的數字化變革核心要義——數字化時代，“人”成為核心，金融機構經營的核心邏輯是“滿足客戶需求”，金融機構需要順應以“人”為起點的經營模式轉型，在人+數字化的浪潮中，適變應變
2、金融行業數字化轉型的核心要義
經營邏輯：從產品為中心轉向以人為中心（案例：建行、中信、招行數字化客戶經營的邏輯）
經營模式；從一次性戰術轉向持續經營（案例：中信和招行數字化對公的邏輯）
經營策略：從強網點轉向強中臺（案例：阿里服務金融機構做業務中臺、數據中臺的思路，以及招行中臺賦能的思路）
渠道觸達：從割裂向全渠道經營（案例：工行深圳分行、中信超級渠道的案例）
敏捷響應：從預先規劃到實時在線（案例；中原銀行的敏捷團隊，招行的風鈴系統）
效果評估：從結果導向轉到過程管理（案例：招行啊的網點云圖系統；某國有行的指標體系）
啟發：如何理解五篇大文章：科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融、數字金融，其本質都是金融的發展，都離不開金融的客戶和客戶經營
總結：戰略-業務-科技(ji)：數(shu)字化底層邏輯

業務篇：戰略+業務數字化從頂層設計到架構落地
1、數字化轉型從頂層設計到落地
數字化轉型的頂層設計：工行 建行 招行 某城商行案例拆解（其中，部分內容）
把握面向未來的金融企業數字化發展底層邏輯-招行數字化思路（*價值創造銀行、搭建領先業界的3.0模式、升級全客群獲客與經營模式、打造全產品定制化服務體系、知行合一推進戰略執行）
從完整戰略規劃看如何定數字化轉型的戰略、定方向—某城商行案例拆解（戰略定位、重點業務發展模式、對公數字化業務發展模式、零售數字化業務發展模式、科技支撐體系建設）
把握從小到大，做大做強的深層邏輯——中原銀行（打造數字化銀行的“一橫四縱一基石”戰略體系、數字化戰略三步走、項目群精益化管理模式、敏捷組織轉型、大數據應用、雙速IT交付、科技生態建設）
總結提煉：金融行業激烈競爭的環境中，如何明確戰略定位和發展方向
2、零售業務數字化從頂層設計到落地
案例拆解：平安銀行零售數字化轉型+招商銀行零售數字化轉型
模式一：零售數字化客戶經營（案例介紹：建行、中信、華夏等）
總結提煉：構建客戶洞察-策略驅動-經營回檢-體驗閉環—支撐保障的完整體系（系統層面包含cdp ma  企業微信 CRM等）
模式二：融合經營模式的體系化模式（案例：招商銀行投商私科研一體化模式，信用卡與零售、對公的融合體系）
總結提煉：敏前臺-強中臺（中臺賦能的多個案例）
模式三：人+數字化的全渠道服務體系（案例：招行網點+遠程客服服務于銀行網點“首面經營”）
總結提煉：以策略為核心的線上線下融合模式
模式三零售獲客——為一線賦能、拓展場景（案例：零售客戶如何精準選擇客群，零售客戶如何實現線上營銷，團隊長如何為一線賦能）
模式四“廳堂首面”——促首面經營（廳堂首面經營的“工作范式”、線上線下聯動、案例介紹：招商銀行廳堂首面的零售做法
模式五“蜜月期經營”——通過多波次營銷推動經營裂變（蜜月期經營的“工作范式”，多波次營銷的模式）
模式六“存量客戶經營”——通過客群微細分實現“精準經營”（數據驅動的客群微細分策略、系統賦能的客群經營）
3、對公業務數字化從頂層設計到落地
對公業務數字化轉型的同業實踐（建行、招行、中信等）
對公數字化建設的核心邏輯是業務邏輯：如何確定主攻方向、如何做好組織推動、行業客群獲取渠道和產品創設、專項服務與營銷策略、客戶鏈式經營須重點擴展客戶股權鏈、交易鏈、供應鏈、個人鏈和平臺鏈
對公數字化的七大抓手工具：抓商機和客群、抓綜合金融服務、抓客戶生態圈抓渠道合作、抓產品體系、抓“鐵三角”、抓數字化支撐
構建對公數字化的“中臺賦能體系”：體系化運營、全流程提升名單制營銷、客能力、建立場景化的獲客方式、經營強范式、做強渠道平臺的搭建者
4、普惠金融經營的核心思路
人？數字化？人+數字化，推動數字化營銷體系建設
搭平臺數字零售信貸增長平臺：策略層、渠道層、應用層、機制層、支持層
建模式線上協同經營模式：線上線下協同經營+線上集約經營
做營銷——數字化營銷：客戶分類觸達+根據客戶場景和融資意向進行策略建設=通過精細化管理促進轉化
解決四大痛點：組織客戶經理營銷費勁兒；營銷轉化成功率不高；缺少有吸引力的營銷鉤子；未開戶客戶難觸達
構建中臺能力：問題的發現者、策略的部署者、一線的賦能者
做好“問題的發現者”三大模式：聚焦核心客群、聚焦核心業務指標、聚焦核心場景
做好“策略部署者”三大模式：建策略體系、抓關鍵時刻、做閉環經營
做(zuo)(zuo)好“一線賦能者”三大模式：活動策(ce)(ce)略(lve)怎(zen)(zen)么(me)做(zuo)(zuo)、產(chan)品策(ce)(ce)略(lve)怎(zen)(zen)么(me)做(zuo)(zuo)、權益(yi)策(ce)(ce)略(lve)怎(zen)(zen)么(me)做(zuo)(zuo)

科技篇：金融科技+
1、金融科技&經營管理
基于數據驅動的智能經營管理分析 
構建智慧經營指標管理體系，驅動高效經營和智慧 
管理決策，推動經營管理數字化升級
2、金融科技&*客戶體驗
以客戶旅程為串聯， 打造*客戶體驗
從客戶視角出發，目標上尋找全局最優解
提升數智化水平， 業務、數據、流程相統一
3、金融科技&金融服務
提供“金融+”賦能型產品 
金融服務以科技產品形式部署，形成可輸出的賦能型數字產品 
打造“融資”、“融智”、“融數”的一體化數字金融服務綜合方案
4、金融科技&風控
一體化數據風控，提升全面風險管理能力 
打造數字化、精細化、敏捷化、實時化的全面風險管理體系 
提升風險計算、分析、評估、預判能力，強化數字風控能力建設
5、金融科技&運營
基于數據驅動的卓越數字化運營 
從人工經驗判斷執行的運營方式，轉向以 
數字空間自動化、智能化的運營方式
6、金融科技&數字場景交互
數字人場景交互模式，重塑服務新格局 
以技術深度耦合客戶、產品、業務
提升金融機構線上線下全渠道服務能力，實現輕量化運營
7、金融科技的領先實踐
TOC：智慧營銷+智慧運營
TOB：精細化管理
組織：敏捷轉型
技術應用(yong)：AIGC

數字化轉型方向培訓