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華為產品管理體系培訓

課程場景：
1997年，華為的銷售額達到41億元。
但公司的及時交付率只有50％，而同期外企對手卻高達94％！華為的管理效率亟需提升。
任正非親自帶領團隊到IBM進行學習取經，花20億元人民幣引入集成產品開發IPD。
這套體系經過華(hua)為(wei)20余年的消(xiao)化(hua)、吸收(shou)以及優化(hua)，已經覆(fu)蓋到華(hua)為(wei)的各業務體系和(he)產品線，使華(hua)為(wei)成為(wei)*企業。

IPD的價值：
 Integrated Product Development）產品集成開發，是一種跨部門合作的體系，是一種產品開發的理念以及模式。最顯著的價值是產品的研發周期縮短、成本降低、質量明顯提高。
通過實施IPD能解決企業研發管理中的系列頑癥：
◎市場導向不足
◎規劃流于形式
◎部門協調困難
◎研發與市場脫節
◎研發流程執行不力
◎研發績效難以評價
……
本課程從需求到新產品規劃，闡述了市場需求管理的辦法，深入詳細地介紹了產品（戰略）規劃和需求管理的具體流程、方法和實戰經驗；
更進一步詳細介紹了研發管理分級分層的結構化方法，以及產品開發流程、業務決策、研發組織結構和團隊、研發項目管理、研發質量管理和成本管理、研發人力資源管理等方面的具體實踐經驗、方法和工具。
始于華為，眾多中國行業頭部企業推行IPD，都實現了可持續的發展
長虹、美(mei)的、步步高、中(zhong)(zhong)糧、河南中(zhong)(zhong)煙(yan)、許繼、方太......

課程對象：
董事長、產品線總裁、研發總經理
副(fu)總(zong)、公司總(zong)工、技術總(zong)監、研發(fa)項目經(jing)理，產品經(jing)理、研發(fa)骨干(gan)

課程內容：
 IPD（集成產品開發）體系概述
推薦讀物：《培思的力量》
IPD的起源與七大要素
流程重組、市場管理、產品重組
IPD的全局分析
案例研討：《CTO的煩惱》
思考(kao)：我司在(zai)哪些領域(yu)需要改(gai)進

IPD的組織保障：跨部門組織與團隊
典型的組織模式：職能型、項目型、矩陣式
職能型的優缺點分析
項目型的優缺點分析
矩陣式的優點
溝通效率低下的原因分析：
公司級的投資決策委員會
打造矩陣式組織結構，其運作模式及四大實施條件
跨部門的產品開發團隊的構成、角色定位、職責與任職要求
職能部門經理在項目管理中的角色定位與職責
項目成員如何考核
演(yan)練與問(wen)題討(tao)論：我司(si)研發項目(mu)的跨部門(men)團隊角色有哪(na)些

IPD結構化流程
產品開發流程缺乏結構化的危害、示例
IPD結構化流程的思路：劃分階段、劃分層次
IPD結構化流程的層次結構
集成產品開發（IPD）主流程及支撐流程
6個階段流程：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期
10個支撐流程：項目管理、配置管理、需求管理、決策評審……
研討：各職部門流程地圖
企(qi)業如何建立(li)適合自己的IPD流程

IPD流程之：產品立項與需求管理
項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？……
項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》
產品包需求如何定義
各職能部門的DFx
立項報告的編制
立項決策如何進行
收集并分析需(xu)求的(de)方法

IPD流程之：商業決策和技術評審
打造四級結構化質量管理體系
產品開發中業務決策的意義
高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）
業務決策團隊的角色構成與職責定義
商業決策在新產品開發過程中的定位
產品開發過程中的技術評審有哪些

IPD流程之：市場管理與產品規劃
研討：新產品市場管理存在的典型問題
正確理解市場環境
如何進行市場細分
如何避免“差異同質化”
產品組合分析
波士(shi)頓矩陣，SPAN如何(he)應(ying)用：三大維(wei)度(du)

國內企業如何成功實施IPD
怎樣根據企業研發管理現狀采用不同的IPD實施策略
實施IPD變革的過程
IPD變革的關鍵成功因素
運用變革管理思想保障實施效果
四化(hua)原則：僵化(hua)、優化(hua)、固化(hua)、IT化(hua)

主講老：
張永杰
○ 華為系研發管理專家
○ 清華大學、上海交大等大學總裁班特聘講師
○ 具有十五年的產品研發管理實踐、咨詢和培訓經驗。曾服務于世界500強華為、邁瑞等公司，歷任工程師、項目經理、產品經理、研發管理部經理等職位
○ 在華為工作期間，先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，與國際研發管理*咨詢顧問共同研究公司的研發及售后服務系統，推動公司級研發管理變革（IPD-集成產品開發）；并同IBM顧問構建MM（市場管理）體系，負責內部推行
○ 在邁瑞(rui)工(gong)作(zuo)期間，全(quan)面建立并優(you)化產品(pin)管理(li)(li)體(ti)系。作(zuo)為項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)(li)和項(xiang)目(mu)(mu)總監，主(zhu)導(dao)了20多個研(yan)發(fa)(fa)(fa)(fa)管理(li)(li)咨詢(xun)項(xiang)目(mu)(mu)體(ti)系的建設和落地，在市場需(xu)求與產品(pin)規(gui)劃、產品(pin)開發(fa)(fa)(fa)(fa)流程體(ti)系、研(yan)發(fa)(fa)(fa)(fa)項(xiang)目(mu)(mu)管理(li)(li)、研(yan)發(fa)(fa)(fa)(fa)人(ren)力資源(yuan)、研(yan)發(fa)(fa)(fa)(fa)管理(li)(li)體(ti)系推行(xing)方面具有豐富的實(shi)戰(zhan)經驗，形(xing)成了獨具特色的實(shi)戰(zhan)型產品(pin)經理(li)(li)與研(yan)發(fa)(fa)(fa)(fa)管理(li)(li)體(ti)系

IPD試點時，選擇試點項目的三大原則
案例(li)：W公司實施(shi)研發管理體系(xi)的實踐

華為產品管理體系培訓