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高敏捷項目管理課程

【課程背景】
敏捷軟件開發經常被領導視為治項目疑難雜癥的神丹妙藥，伴隨著敏捷盛行，很多敏捷團隊往往因為敏捷的靈活輕量，卻忽略了敏捷的本質和管理。團隊領導、研發經理、項目經理往往在敏捷路上遭遇滑鐵盧：
1）唯敏*上，徹底放棄文檔，導致項目管理混亂
2）生搬硬套敏捷Scrum框架，導致敏捷效率不升反降
3）敏捷計劃浮于表面，導致項目交付完全腳踩西瓜皮
4）敏捷實踐感覺就是開站會，效率提升無法證明，反而引起質疑
本課程專為解決此類問題而生！
敏捷雖然盛行已久，但是真正實現高敏捷團隊的卻并不多，大多數組織的敏捷團隊，本質上還是披著敏捷外衣的傳統項目組，非但沒有實現敏捷價值增量，反而為組織級管理蒙上了一層陰影，為敏捷團隊本身平添了幾分誤解。
究其本質，就在于不理解敏捷“神”時，倉促上馬敏捷團隊，僅僅學其“形”！形神兼備才是敏捷項目管理王道，才能真正化身為企業戰略的新動能，應對不確定性沖擊，繼而實現企業價值*化。
再宏(hong)大(da)(da)的企業(ye)級(ji)戰略想要真正落地(di)(di)，都(dou)離不(bu)開每個戰斗單元：敏(min)捷(jie)項(xiang)目！本(ben)課程深度聚(ju)焦(jiao)從0到1全周期落地(di)(di)高敏(min)捷(jie)項(xiang)目管(guan)理，一掃過(guo)往類(lei)(lei)似課程重理論、輕落地(di)(di)的弊端，聚(ju)焦(jiao)落地(di)(di)、聚(ju)焦(jiao)實戰、聚(ju)焦(jiao)接(jie)地(di)(di)氣，不(bu)求(qiu)理論高大(da)(da)上，只求(qiu)真正的實戰武裝(zhuang)、工具方(fang)法手(shou)把手(shou)指導，透過(guo)案例(li)看本(ben)質，透過(guo)本(ben)質看問題，解決(jue)高敏(min)捷(jie)項(xiang)目管(guan)理理論與(yu)落地(di)(di)斷層的難題，而這得益于(yu)講師近20年企業(ye)實戰經驗(yan)(yan)，其中(zhong)不(bu)僅有騰(teng)訊等互聯網敏(min)捷(jie)項(xiang)目管(guan)理經驗(yan)(yan)，還有初創企業(ye)及世界500強的高敏(min)捷(jie)項(xiang)目實戰經驗(yan)(yan)。在多年、多類(lei)(lei)型(xing)企業(ye)級(ji)敏(min)捷(jie)實戰底(di)氣加持(chi)下，通過(guo)本(ben)課程的學以致用(yong)，手(shou)把手(shou)從0到1學會Scrum高敏(min)捷(jie)項(xiang)目管(guan)理。

【課程收益】
了解敏捷SCRUM和傳統項目管理的差異和獨特優勢
了解敏捷理念、常見的敏捷模式以及SCRUM定義介紹
掌握SCRUM的3個角色、4類會議和3款工具
掌握作為Product Owner（產品經理），如何創建和管理用戶故事地圖
掌握作為Scrum Master（敏捷項目經理），如何有效帶領團隊走完Sprint（沖刺）全流程
掌握如何(he)打(da)造真正的敏捷團隊

【課程對象(xiang)】項(xiang)(xiang)目管理(li)辦公室（PMO）、項(xiang)(xiang)目總監、高(gao)級項(xiang)(xiang)目經理(li)、敏(min)捷項(xiang)(xiang)目經理(li)（Scrum Master）、敏(min)捷教練、產(chan)(chan)品總監、產(chan)(chan)品負責人(ren)、產(chan)(chan)品經理(li)（Product Owner）等團(tuan)隊骨(gu)干

【課程大綱】
一、項目管理模式那么多，為什么還需要敏捷？
1、企業組織所面臨的內外部挑戰
企業面臨的3個外部挑戰
案例解讀：教育行業案例、芯片行業案例、消費行業案例
企業面臨的3個內部挑戰
案例解讀：某醫院HIS系統切換失敗案例
2、傳統項目管理模式的捉襟見肘
文山會海，擠占真正的作業時間
項目不透明，外部難以看到真相
遠離用戶，項目交付得不到市場滿意
互動提問：你在公司遇到的項目管理問題
3、敏捷應對挑戰的價值分析
敏捷是什么？有什么要則？
敏捷對軟件開發規律的遵從
案例解讀：敏捷對效率、質量和滿意度的提升統計
敏捷的3個理念：客戶、團隊和變化
案例解讀：華為實踐敏捷的變化數據
案例解讀：某IT企業實踐敏捷的變化數據
4、為何現實情況是敏捷并不敏捷？
互動提問：覺得公司項目真正敏捷嗎？
現實不敏捷根因：徹底不要文檔、設計和計劃
現實不敏捷根因：只用在零散的小項目上
現實不敏捷根因：管理者不了解敏捷，僅僅支持
現實(shi)不(bu)敏捷根(gen)因：前端產品不(bu)敏捷，后端開(kai)發干著急

二、如何正確理解敏捷及Scrum方式？
1、對敏捷定義的理解
不同人眼中的敏捷理解
互動提問：你是如何理解敏捷的？
到底什么是敏捷/敏捷開發？
如何理解敏捷的價值所在？
2、常見敏捷模式盤點
看板模式
案例解讀：看板模式案例
極限編程模式
案例解讀：極限編程模式案例
SCRUM模式
案(an)例(li)解讀：騰訊科技的SCRUM模式案(an)例(li)

三、理解敏捷項目管理，從3個數字開始：“3”“4”“3”
1、SCRUM敏捷項目管理的3個角色
如何理解Scrum Master（敏捷項目經理）的定位和價值
如何理解Product Owner（敏捷產品負責人）的定位和價值
如何理解Scrum Team（敏捷團隊）的定位和價值
互動提問：穿插常見錯誤理解的提問
2、SCRUM敏捷項目管理的4類會議
如何理解Sprint（沖刺）規劃會議的定位和價值
如何理解每日站會的定位和價值
如何理解評審會議的定位和價值
如何理解回顧會議的定位和價值
互動提問：穿插常見錯誤理解的提問
2、SCRUM敏捷項目管理的3款工具
如何使用 Product Backlog（產品待辦列表）管理需求？
如何使用 Sprint Backlog（任務列表）管理迭代？
如何使用 Kanban（看板） 管理敏捷團隊？
互動提問：穿插常見錯誤理解的提問
沙盤(pan)演(yan)練：分(fen)小組(zu)確定敏捷演(yan)練主題(ti)和(he)角色(se)

四、敏捷產品經理視角下，如何創建更棒的用戶故事地圖？
1、什么是用戶故事-故事是講出來的，不是編出來的
用戶故事定義
案例解讀：某銀行的用戶故事案例
搜集用戶故事
案例解讀：某銀行搜集用戶故事實踐案例
講出用戶故事
用戶角色建模
案例解讀：某銀行的用戶角色建模案例
用戶故事校驗規則
沙盤演練：分小組確定列舉用戶故事并演示
2、制定產品待辦列表
Product Backlog（產品待辦列表）是另外形式的文檔嗎？
互動提問：對Product Backlog（產品待辦列表）的體會
在Product Backlog（產品待辦列表）如何使用用戶故事？
無需等待萬事俱備
沙盤演練：分小組完成用戶故事并演示
3、故事估算和發布計劃
如何科學估算用戶故事
如何制定科學的發布計劃和故事地圖
沙(sha)盤演(yan)練：用戶故(gu)事(shi)和用戶故(gu)事(shi)地圖分組討論并演(yan)示

五、敏捷項目經理視角下，如何有效走完沖刺全流程？
1、科學制定任務列表
如何定義一個個Sprint（沖刺）？
案例解讀：騰訊科技對Sprint的定義
如何應對變更對Sprint的沖擊？
案例解讀：銀行對Sprint變更的處理實踐
2、每天站會看起來簡單、實則不易
互動提問：日常工作都是如何開站會的？
每日站會要做什么
每日站會不要做什么
互動提問：挑出正確的舉措和錯誤的舉措
3、每輪沖刺演示成功秘訣
Sprint為什么要演示？
Sprint演示什么？
案例解讀：某IT企業Sprint演示案例
Sprint怎么演示？
4、易被低估的每輪沖刺總結
Sprint為什么要總結？
Sprint總結什么？
Sprint怎么總結？
案例解讀：某IT企(qi)業Sprint總結(jie)案例

六、用3個“之道”打造真正的敏捷管理
1、爭取之道：睿智對待反對的聲音
互動提問：日常工作遇到了什么反對聲音？
預判抵觸-洞察可能的反對原因
應對抵觸的3種舉措
案例解讀：某IT企業敏捷管理的臨危翻盤
2、人才之道：如何快速完成角色轉換
從項目經理到敏捷項目管理的轉變
互動提問：你所熟知的轉變內容有哪些？
案例解讀：某銀行敏捷項目經理的修煉實踐
從產品經理到敏捷產品負責人的轉變
互動提問：你所熟知的轉變內容有哪些？
案例解讀：某銀行敏捷產品負責人的修煉實踐
從項目團隊向敏捷團隊的轉變
互動提問：你所熟知的轉變內容有哪些？
案例解讀：某銀行敏捷團隊的修煉實踐
3、團隊之道：敏捷團隊構建
團隊構成*實踐
案例解讀：2張披薩原則背后的實踐
案例解讀：騰訊科技敏捷團隊的構成
漸進式敏捷團隊啟航策略
案例解讀：某銀行敏捷團隊啟動實踐案例
敏捷團隊協作文化
互動提問：你(ni)所認為(wei)的敏捷(jie)團隊文化(hua)有哪(na)些？

七、課程總結與沙盤大演練
1、分小組頭腦風暴和演練
各小組選擇本企業項目，結合課程所學，識別項目管理中的改進點，并分組展示和頭腦風暴
2、小組點評和建議
3、課程要點回顧與(yu)總結串(chuan)燒

高敏捷項目管理課程