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打造標桿老板課程

對象
總(zong)經理、副總(zong)、人力資源崗(gang)位、績(ji)效管理相關崗(gang)位

目的
解決對策(ce)1：做(zuo)“加法”而(er)不(bu)是(shi)(shi)做(zuo)“減法” 績(ji)效是(shi)(shi)通過(guo)(guo)激(ji)勵員工把(ba)手頭的(de)活干的(de)更(geng)好(hao)，首要(yao)(yao)任務就是(shi)(shi)提高員工的(de)積極性。按照8020原則，至少要(yao)(yao)讓企業20%的(de)積極領隊(dui)人得到(dao)好(hao)處，讓更(geng)多人看到(dao)希望。從而(er)實現全體(ti)努力發展(zhan)公司(si)。 要(yao)(yao)舍得先付出(chu)，付出(chu)的(de)同(tong)時其實回(hui)報(bao)已經一(yi)起來了(le)(le)(le)。除了(le)(le)(le)物質更(geng)要(yao)(yao)在(zai)精神上樹立榜樣(yang)，雙(shuang)管(guan)齊下得人心。員工有(you)(you)干勁，公司(si)有(you)(you)發展(zhan)。公司(si)發展(zhan)好(hao)，員工福利(li)漲(zhang)。 解決對策(ce)2：對“事(shi)”不(bu)對“人” 以KPI為(wei)例，失敗(bai)的(de)案例往(wang)往(wang)都是(shi)(shi)直接建立目(mu)標(biao)(biao)，然(ran)后漲(zhang)一(yi)漲(zhang)作為(wei)考核指標(biao)(biao)，這種說(shuo)到(dao)底就是(shi)(shi)要(yao)(yao)把(ba)人弄死。 其實這里忽略了(le)(le)(le)最基(ji)本(ben)的(de)過(guo)(guo)程管(guan)理，結(jie)果來源于過(guo)(guo)程，要(yao)(yao)想結(jie)果好(hao)，過(guo)(guo)程必須有(you)(you)改(gai)善。而(er)所有(you)(you)的(de)過(guo)(guo)程基(ji)本(ben)上都是(shi)(shi)跨部(bu)(bu)門，這時更(geng)多的(de)是(shi)(shi)要(yao)(yao)改(gai)善過(guo)(guo)程。 豐田(tian)把(ba)績(ji)效管(guan)理稱作“基(ji)于目(mu)標(biao)(biao)的(de)管(guan)理”，而(er)傳到(dao)國內企業了(le)(le)(le)變(bian)成了(le)(le)(le)“對目(mu)標(biao)(biao)的(de)管(guan)理”，其實在(zai)豐田(tian)文化中，在(zai)方針和目(mu)標(biao)(biao)之(zhi)間默(mo)認(ren)了(le)(le)(le)“方策(ce)（實現目(mu)標(biao)(biao)的(de)具體(ti)步驟(zou)）”，甚至在(zai)多部(bu)(bu)門展(zhan)開。在(zai)一(yi)些不(bu)負責任的(de)

內容
談績效管理，目前國內長期推崇的“KPI、OKR、平衡記分卡、360度績效”，在民營制造業(特別是中小型民營企業）普遍的實施的效果沒有太多可圈可點之處。
通病1：將績效管理=績效考核。
一提到績效，干得好是應該的，干不好就是有問題。將考核當作管理的全部，資源和步驟都沒有配置齊套，流程運行岌岌可危。沒有從根本上考慮具備哪些條件才可以做好。
通病2：背離最初目標
做績效管理是為了讓企業發展更好，調動各級人員的意愿。過度（只）關注結果其實往往阻礙了員工服務企業的心，把更多的心思用在怎么搞（例如造假、拆東墻補西墻、損害別部門利益）上。往往這樣對企業整體利益提升恰恰是起到反作用。筆者甚至見過某公司質管部門的進料檢驗合格率是要正向，而質檢是要負增長，企業指標該升該降？。
通病3：違背人性，不從人心
人員談考(kao)核色變，一想到(dao)績效錢包一緊，感覺(jue)馬上要被扣(kou)錢。最(zui)終讓(rang)員工感覺(jue)再(zai)努(nu)力(li)也拿(na)不(bu)(bu)(bu)(bu)到(dao)更多的錢，破(po)罐子破(po)摔，人人不(bu)(bu)(bu)(bu)關心發展。最(zui)后法(fa)不(bu)(bu)(bu)(bu)責眾，老板認為員工不(bu)(bu)(bu)(bu)聽話(hua)，不(bu)(bu)(bu)(bu)為企業發展考(kao)慮，改(gai)善陷(xian)入僵(jiang)局。

章節內容課程目的案例/游戲
前言老板應該關注什么？了解
第一講、一家企業案例一、這是一家紡織企業了解案例
1、集思廣益--如何提高產量？了解
2、確定負責人及指標了解
3、實施及達成情況了解
4、老板的疑惑了解
5、這個錢我不可能給了解
二、到底是哪里出了問題--調查開始了解
1、紡織車間究竟發生了什么？了解
2、調查結論了解
三、邏輯剖析--因果鏈掌握
1、本次“改善”的因果鏈掌握
2、尋找真正的目標掌握/運用
3、選擇入手點掌握/運用
3.1、追到可實施
4、明確負責團隊掌握/運用
5、改善一找標桿掌握/運用
6、內部標桿的特殊做法掌握/運用
7、核算投入和產出掌握/運用
8、設定激勵政策掌握/運用
9、確認限定界限掌握/運用
10、案例分析掌握
11、總結掌握

第二講、指標背后的含義
一、企業成熟度的三個層別掌握
1、改善要適度掌握/運用
2、指標間相互關聯掌握/運用
案例、某企業質量考核內容掌握/運用
3、一階成熟度企業注意事項掌握/運用案例
4、改善指標是越多越好嗎？掌握/運用案例
5、改善的核心是為了賺錢掌握/運用案例
6、改善指標是越高越好嗎？掌握/運用案例
7、來自績效的靈魂拷問(wen)掌握/運用案例

第三講、管理開掛--數據體系
一、揭秘豐田的績效底層邏輯掌握
1、三種數據類型的關聯掌握/運用案例
2、改什么掌握/運用
二、客戶數據體系案例掌握/運用案例
STEP1、數據的來源--記錄掌握/運用
STEP2、數據的匯總--錄入界面案例掌握/運用
STEP3、現狀把握—重點突出多個入手點掌握/運用
STEP4、選擇一個入手點—*實施路徑掌握/運用
STEP5、確定改善目標及方法-臨時對策掌握/運用
STEP6、改善及結論掌握/運用
三、管理開掛--數據體系的作用掌握/運用
1、管理開掛--痛點目視化掌握/運用
2、數據體系與數字化的關系
總(zong)結、數據與管理(li)的關(guan)系掌(zhang)握(wo)/運用

第四講、從人力資源到戰略目標
一、數據體系推進階段性輸出掌握
二、人力資源管理系統推進掌握/運用
1、流程梳理和再造掌握/運用案例
1.1、流程落地—記錄表單的設計和投用掌握/運用
2、崗位職責和權限掌握/運用
2.1、崗位需求調查和人員現狀調查掌握/運用
2.2、崗位匹配掌握/運用
3、培訓體系—培訓需求掌握/運用
3.1、培訓實施-效果確認掌握/運用
4、技能總覽表掌握/運用
5、由職能型向流程型組織架構轉變掌握/運用
6、績效合同----一線操作掌握/運用
6.1、績效合同----管理人員掌握/運用
7、薪酬體系掌握/運用
7.1、基本工資來源掌握/運用
7.2、績效工資的獲得掌握/運用
8、匯報體系掌握
9、公司戰略掌握
9.1、某供應鏈戰略案例了解
Q&A掌握

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