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隨著經濟與社會及不同年代人才發展需求，許多企業經常受控于人才供給瓶頸，缺乏核心人才的開發與培養以及人才梯隊建設機制，而阻礙了企業的高速或穩步發展；企業想要穩步發展，需要持續不斷地錘煉企業內功，尤其是對中高層管理者及核心骨干人才的培養。但企業的領導人和人力資源（或非人）管理者卻常常遇到以下困惑：
1.如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發展？
2.如何調整原有人才結構，構架有層次，有梯度的人才矩陣系統？
3.在沒有發現完全合適的人才時，潛力明顯的就必須先用起來，但如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置？
4.如何建立以勝任素質為核心的任職資格體系，以機制和流程保障人才精準定位、人才匹配與建設？
5.公司(si)如(ru)果對人才任(ren)職標準不清晰、員工(gong)職業發展路徑(jing)沒有打(da)通(tong)，那么員工(gong)合理的晉升(sheng)就會(hui)缺乏依(yi)據，個人發展空間受(shou)到限制，長此以往勢必(bi)出現(xian)人才流失……

課程背景：
隨著經濟與社會及不同年代人才發展需求，許多企業經常受控于人才供給瓶頸，缺乏核心人才的開發與培養以及人才梯隊建設機制，而阻礙了企業的高速或穩步發展；企業想要穩步發展，需要持續不斷地錘煉企業內功，尤其是對中高層管理者及核心骨干人才的培養。但企業的領導人和人力資源（或非人）管理者卻常常遇到以下困惑：
1.如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發展？
2.如何調整原有人才結構，構架有層次，有梯度的人才矩陣系統？
3.在沒有發現完全合適的人才時，潛力明顯的就必須先用起來，但如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置？
4.如何建立以勝任素質為核心的任職資格體系，以機制和流程保障人才精準定位、人才匹配與建設？
5.公(gong)司(si)如果(guo)對人才(cai)(cai)任職標準不清晰、員工職業發(fa)展路(lu)徑沒有打(da)通(tong)，那么(me)員工合理的晉升就會缺乏依(yi)據(ju)，個人發(fa)展空間(jian)受到限制，長此以往勢必出現人才(cai)(cai)流(liu)失……

課程收獲：
本課程基于人才的任職資格管理、從梯隊建設與企業發展戰略關系著手，提出基于勝任
素質的任職資格體系與人才梯隊建設思路；重點講述如何進行企業內部人才盤點、如何
甄別人才、如何設計任職資格、如何建立關鍵核心崗位的勝任素質模型；如何進行企業
儲干、梯隊、繼任者三層次人才企業內職涯發展通道。同時，課程中設計了如何構建任
職資格體系與梯隊建設系統的工具操作方法及演練環節，內容飽滿、工具詳實、案例充
足，學(xue)習參考與(yu)應用性強(qiang)。

課程目標：
±掌握任職資格體系構建與梯隊建設方法，制定企業人才發展計劃
±學習建立人員多重晉升機制
±了解如何規范員工培養和選拔以持續提升員工能力并給予合理評價
±學習建立職業通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成
±樹立有效培(pei)訓(xun)和自我學習(xi)(xi)的標桿，，了解如何調(diao)整原有人才結構，構架有層次、有梯度的人才矩陣系統，以資格標準不斷牽(qian)引員工終生(sheng)學習(xi)(xi)、不斷改進，構筑學習(xi)(xi)型(xing)組織(zhi)。

培訓對象：
各企(qi)（事）業(ye)單位高層管(guan)理(li)者、戰略(lve)決策人、企(qi)業(ye)人力(li)資源總監(jian)、經理(li)等人力(li)資源管(guan)理(li)者、職能(neng)部門主管(guan)等管(guan)理(li)工(gong)作人員。

課程時間：
2023年11月2日至11月3日（1日報到）地點：太原市
會務組根據各單位回傳報(bao)名回執表(biao)，于開班前(qian)一星期以傳真形式通知參加培(pei)訓人(ren)員具體報(bao)到地(di)點、乘車路線及相關注意事項等。

課程內容：
第一部分企業與人才任職資格
一、企業發展戰略與人才建設
二、企業梯隊建設的意義
三、任職資格管理的實質
四、員工隊伍職業化、晉升通道與梯隊建設
五、尋找核心價值觀與文化素質要項
案例：優秀企業(ye)梯隊建(jian)設實例

第二部分精準錨定企業人才需求
一、任職資格與能力
1、能力管理的本質
2、能力評價——任職資格的起源
3、職位分析與任職資格
4、勝任素質與任職資格
5、薪酬管理與任職資格
6、績效管理與任職資格
7、任職資格體系構建過程
（1）任職資格體系的結構
（2）任職資格構建過程
（3）對任職資格設計人員的基本要求
二、職位族/類
1、劃分職位族、類的目的
2、劃分職位族、類的常見方法
3、運用職位族、類劃分建立職位發展通道
4、職業發展通道設計——多重晉升機制
5、職位體系與任職資格體系對應關系
三、職位分析
1、職位分析的方法與步驟
2、職位職責的界面分析
3、職位職責的準確定位
案例分析：XX公司職位說明書
四、任職資格等級標準設計
1、任職資格等級標準的構成
2、任職資格等級標準設計的三種模式
3、任職資格等級標準設計的原則
4、任職資格設計內容
（1）行為標準層次結構
（2）行為模塊設計
（3）行為要項設計
（4）素質要項標準設計
（5）必備知識與基本技能設計
五、資格認證管理
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
3、如何簡便有效的進行資格認證
4、任職資格體系持續優化
案例(li)分(fen)析：XX公司任(ren)職資格體系管(guan)理機制

第三部分對目標崗位建立勝任模型
一、人才素質模型結構
1、專業知識與技能
2、管理與人際技能
3、心理勝任素質
4、職業操守素質
二、識別成功要素，構建勝任素質模型
1、如何構建屬于自己企業的素質辭典
2、運營類的素質模型
3、管理人員的素質模型（儲干、梯隊、繼任者）
4、技術人員的素質模型（儲干、梯隊、繼任者）
5、操作人(ren)員的素質模型（儲干(gan)、梯隊、繼任者）

第四部分梯隊建設核心方法論
一、梯隊建設核心方法論的“五駕馬車”
勝任力模型、任職資格體系、任職能力評價、崗位價值評估系統、培訓發展體系
二、任職資格與人才培訓體系
1、基于任職資格“分類別、分層級”培訓體系課程開發
2、任職資格與梯隊建設
（1）傳統人才梯隊建設的問題
案例：王石為什么不培養接班人？
（2）高潛質人才的評估
（3）核心管理人才的培養
（4）從專業技術走向管理——專業技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
（5）從管理者走向領導者——中層管理者蛻變為領導者需要經歷的七項質變
（6）基于任職資格的職業發展規劃
（7）基于能力的薪酬績效體系
3、尋找核心價值觀與文化素質要項
三、人才建設體系建設
1、人才梯隊建設管理體系
（1）人才梯隊資源池
（2）人才區分、選拔機制
（3）人才培養、發展機制
2、人才建設三矩陣系統
（1）儲備人才系統
（2）梯隊建設系統
（3）繼任者計劃
3、企業人才建設系統能力要素
（1）儲備干部系統能力要素
（2）企業梯隊人才能力要素
（3）企業繼任者人才能力要素
四、如何選人：儲干、梯隊、繼任者人才的選拔
1.各級管理者的選人角色與任務
（1）企業選人的誤區
（2）各級管理者的選人角色與任務
（3）人崗匹配
（4）團隊角色匹配
2.儲干、梯隊、繼任者人才甄選的原則與標準
案例：梯隊人才的甄選6M實效模型
五、構建培訓計劃體系
1、設計員工個人發展模式（IDP個人成長模式)
2、構建立體培訓體系
3、人才評價(jia)與(yu)測評

授課專家：
劉海宏簽約講師，*人力資源管理專家，平衡記分卡戰略與執行專家，工大ＥＭＢＡ工商管理碩士，國家注冊人力資源管理師，國家注冊管理咨詢師，中國年度十大優秀策劃人，全國百名優秀講師團理事，全國百佳優秀管理咨詢顧問，中國講師網特約講師。《人力資源管理》雜志特約撰稿人、全國人資源峰會演講嘉賓、清華大學、哈工大、天津大學、華中科技大學、大連理工大學客座教授、一汽奧迪集團特約績效管理培訓師、人社部HRTP認證明星培訓師
王湘棣高級管理顧問，人力資源管理師，流程管理專家，PTT高級講師，高級EAP執行師，國家職業技能資格考試企業培訓師，國家人力資源管理師授課、答辯老師，《用紀律和制度說話》作者
胡(hu)和平約專家、工商(shang)管(guan)(guan)理(li)(li)碩士、高級經濟師(shi)(shi)、高級人力(li)資(zi)源管(guan)(guan)理(li)(li)師(shi)(shi)、國家注冊管(guan)(guan)理(li)(li)咨詢師(shi)(shi)、浙(zhe)江(jiang)省優(you)秀管(guan)(guan)理(li)(li)培(pei)(pei)訓師(shi)(shi)、杭州大學生就業(ye)創業(ye)指導(dao)專家、企業(ye)培(pei)(pei)訓師(shi)(shi)資(zi)深講(jiang)師(shi)(shi)、人力(li)資(zi)源管(guan)(guan)理(li)(li)建(jian)設(she)委(wei)員會副主任委(wei)員、浙(zhe)江(jiang)大學人力(li)資(zi)源專業(ye)資(zi)深講(jiang)師(shi)(shi)、浙(zhe)江(jiang)長征技(ji)術學院客座教授

培訓費用：
2800元(yuan)/人（含培(pei)訓(xun)費、資料(liao)講(jiang)義、學習文具、培(pei)訓(xun)午餐）開(kai)具培(pei)訓(xun)費電(dian)子發票；如(ru)需安(an)排住宿，會務(wu)組可統(tong)一安(an)排，費用自(zi)理；

任職資格管理與人才梯隊建設高級研討(tao)班(ban)