供應鏈戰略與領導力修煉
講師：王(wang)紅軍 瀏(liu)覽次數：2593
課程描述INTRODUCTION
供應鏈戰略與(yu)領導力學(xue)習
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
供應鏈戰略與領導力學習(xi)
課程背景
既然企業不再以單獨的，自主經營的縱向集成模式進行競爭，企業從全球配置資源以獲取更好的競爭優勢是一個不可逆的趨勢。既然這種趨勢直接的后果就是企業對供應商的依賴性的增長，由此供應鏈下的采購活動對企業的價值貢獻也越來越重要。成功的供應鏈管理要求對那些貫穿企業內部以及構成供應鏈的所有公司之間的各種商業流程實現跨職能整合。這些流程為客戶及其它利益相關者提供創造價值的產品、服務和信息，因此供應鏈實際管理人對公司復雜的商業關系網進行整合的魄力和能力就直接決定經營模式的成功與失敗。這種魄力和能力來源于供應鏈戰略管理與領導力。
課程目的：
1 了解供應鏈管理的三大核心內容，網絡結構，商業流程以及管理組元
2 掌握供應鏈管理商業流程中的八大流程（RM ,CM,CRM,CSM，SRM和BPM,RGM,R&D）價值
3 掌握在供應鏈上發展和實施伙伴關系
4 掌握供應鏈管理目標和戰略設定
5 掌握供應鏈組織中的領導力
7 掌握供應鏈組織內控
課程大綱：
1 在供應鏈上整合和管理商業流程基礎
1.1 商業流程管理 一個商業流程是一系列結構化、為客戶產生具體商業結果的活動 模型 SCOR模型上的供應鏈商業流程
1.2 供應鏈管理的三個核心內容：
■ 供應鏈網絡結構
■ 關鍵供應鏈成員識別
■ 關鍵流程鏈接
■ 供應鏈管理流程
■ 流程如何鏈接到每一個關鍵成員
■ 供應管理組元 每個流程鏈接被整合的程度
1.3 供應鏈管理商業流程中的八大流程 RM ,CM,CRM,CSM，SRM和BPM,RGM,R&D 價值
■ RM 需求管理 平衡供求關系，減少不確定性
■ CM 訂單履約管理 最小化總交付成本使需求滿足
■ CRM 客戶關系管理 基于客戶價值基礎上的客戶細分，通過定制的服務來增加客戶忠誠度
■ CSM 客戶服務管理 提供給客戶的界面
■ SRM 供應商關系管理 基于供應商價值基礎上的供應商細分，通過定制的供應戰略來實現外部資源的有效性目的
■ BPM 制造過程管理 供應鏈上的靈活性
■ R&D 研發及商業化 產品共同設計
■ RGM 退貨管理 缺陷（多余）產品的防范和再利用
1.4 供應鏈網絡結構
■ 成員
■ 結構維 水平方向上的層級 垂直方向上的數量
■ 相對位置
1.5 供應鏈管理組元分解
■ 實體及技術組元 計劃與控制 工序結構 企業組織結構 產品流結構 信息流結構
■ 管理及行為組元 管理思想 權力及領導力結構 風險及回報結構 企業文化及成員兼容性
1.6 供應鏈管理能力指標
■ 配送可靠性
■ 反應時間
■ 柔性
■ 成本
■ 資產利用率
1.7 供應鏈中采購職能作用在增加，對供應商的依賴性也在增加
■ 不同階段的采購價值發展
1.8 圖解 供應鏈的脆弱性是采購人面臨的*風險
■ 內生因素和外部因素
1.9 V3取向決定市場要求供應鏈成員之間的協作
■ 終端用戶導向的4P到4C再到4S
■ 小采購向市場導向的大采購的進階是采購管理文化的變革
1.10 供應鏈管理負責人需要戰略規劃供應鏈的網絡結構，商業流程和管理組元，這需要
■ 匹配組織競爭優勢
■ 匹配組織戰略目標
■ 匹配組織文化
2 供應鏈管理目標和戰略設定
2.1 為什么我們在做目標和戰略設定前，先從了解企業環境，自然環境，企業社會責任，商業倫理，進而轉入到組織文化入手？
■ 組織不是自給自足的，組織與外部環境交換資源并依賴外部環境
■ 綜合利益相關者期望
■ 商業倫理關注商業活動中人與人的倫理關系及其規律
■ 社會責任 可持續公平發展
■ 組織文化 組織成員共同分享的對一系列重要問題的理解，例如規則、價值觀、態度、信念等
2.2 新時期新熱點
■ 影響到組織的十大熱點
■ 管理者挑戰
■ 應對戰略
案例： 《財富》全球CEO關注14大熱點
2.3 競爭戰略中供應鏈戰略位置
■ 產品、市場、供應鏈戰略三駕馬車
2.4 波特的國際競爭優勢模型（鉆石模型）
2.5基于競爭優勢的供應鏈戰略制定
■ 自制還是外包戰略
■ 尋源戰略
■ 成本控制戰略
■ 價值創造戰略
■ 整合協同戰略
■ 模型 態度與能力
2.6 基于競爭優勢目標的供應鏈的規劃
■ 戰略級
■ 運營級
3 在供應鏈上發展和實施伙伴關系
3.1 什么是伙伴關系
■ 互信 公開 共擔 共享
3.2 合作伙伴模式
■ 動因
■ 促因
■ 組元
■ 目標與反饋
3.3 伙伴關系的發展指引
■ 計劃
■ 聯合控制
■ 溝通
■ 風控
■ 信任和承諾
■ 合同類型
■ 業務范圍
■ 財務投資
3.4 案例 百果園的成功哲學--利他
4 供應鏈管理者領導力建設
4.1 管理和領導
■ 管理要素
■ 左手多一點領導，右手少一點管理
4.2 管理者和領導者
■ 管理者和領導者特質分析
■ 管理角色
■ 領導風格
4.3 領導力 是一個人在精神，動力和指導他人的活動取得成功方面施加影響力的過程
■ 領導力概念鏈
■ 領導力五力模型
案例 寶潔，GE,華為的領導力模型
4.4 供應鏈管理者領導力內容圖譜
4.5 供應鏈領導力修煉七個途徑
■ 目標控制
■ 變化控制
■ 人際控制
■ 本質控制
■ 平衡控制
■ 行動控制
■ 個人控制
4.6 案例 對話 英特爾新CEO司睿博（Bob Swan）
4.7 供應鏈管理中的有效溝通
■ 游戲 盲人摸象
■ 溝通三要素中的驅動和傳動
■ 影響溝通解碼的五障礙 技巧 態度 知識 文化背景 渠道
4.8 克服溝通障礙的三種方法
■ 要求反饋
■ 簡化語言
■ 主動傾聽
■ 技巧 簡問 少講 不打斷 換位 讓對方輕松 控制情緒 動作
工作坊：對你的供應商，把話說清楚
4.9 供應商有效激勵
■ 分權 分名 分利
4.12 供應鏈協同
■ 供應鏈管理的核心思想就是供應鏈協同
■ 供應鏈六大協同
4.13 賦能
■ 賦能是什么
■ 互聯網作為第四次工業革命以全新方式顛覆著傳統行業，當信息文明逐步取代工業文明的時候，公司這個工業時代最經典的組織形式，必然被未來的新型組織形態所取代
■ 賦能就是去中心的主動離心發展
■ 賦能是雙向的，它包括自我賦能和賦能予他人
■ 賦能對個體而言更多的是一種釋放和體驗；激勵則側重于控制和約束
■ 賦能型的組織更強調文化的作用
■ 賦能種類
■ 天使
■ 授人以漁
■ 挖坑
羅振宇對具有“賦能”特質的公司與員工之間的關系有一個通俗的比喻：“傳統公司組織，每一個員工都是網球運動員--和上級球來球往，公司和員工是博弈關系。未來公司組織，每一個員工都是*運動員--球、球桿、18個洞就在那里，各顯神通；公司和員工是“場地”和“玩家”的關系，動作自己選，成績自己算。
■ 賦能要素
■ 發展核心 資金、渠道、業務或其他能夠作為靠山或者作為主心骨的東西
■ 獨立核心 核心企業作為前期主要客戶的業務呈現越來越弱化的趨勢，而其他客戶企業越來越多，形成自身的獨立發展。
■ 自我發展路徑
■ 自主離心趨勢
■ 完善生態系統 賦能的*目標是構建出一個完善的生態系統，各個賦能個體獨立發展的同時，又在整個系統內能夠形成整體性協作。
■ 能量
■ 資本
■ 技術（專利）
■ 市場
■ 管理
■ 渠道
■ 人力（人才）
■ 制度
■ 知識產權
5 組織內控
5.1 組織內控是組織生命線
■ 什么是組織內控
■ 內控框架
■ 內控五個“五”
案例： 國美控制權之爭
5.2 組織風險
■ 組織7大風險
■ 風險值
■ 內控與風控關系
案例：中信泰富巨虧，榮智健謝幕
5.3 內控制度
■ 內控要素
■ 內控制度
案例： 某董事會內控決議
5.4 內控實施
■ 步驟
■ 流程
■ 評價結果處理
5.5 內控障礙
■ 內控局限性
■ 應對策略
案例: 大疆供應鏈腐敗手法
供應鏈戰略(lve)與領導力學習
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/290451.html
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