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價格戰培訓

課程背景
價格戰！價格戰！！價格戰！！！彩電過后是手機，手機過后是MP3，沒有企業可以逃脫價格戰的“魔爪”！長虹不斷發起的價格戰,其惡果是長虹APEX事件造成近40億元人民幣的應收帳款無法回收,彩電行業只剩下四五家處于微利甚至虧損的企業;手機行業的價格戰結果是粉碎了TCL“渠道為王”的神話和“手機狂人”萬明堅的黯然離職。
據統計， 世界500強企(qi)(qi)業平(ping)均(jun)壽(shou)命大(da)約(yue)37年(nian)，歐美一般企(qi)(qi)業的(de)平(ping)均(jun)壽(shou)命大(da)約(yue)也只有12.5歲(sui)；中國企(qi)(qi)業的(de)平(ping)均(jun)壽(shou)命是8年(nian)，小企(qi)(qi)業僅僅才2.9年(nian)。這就意(yi)味著：企(qi)(qi)業不(bu)及時戰略轉(zhuan)型,只有一條路可以選擇:死(si)亡!!!

課程內容
課程分析了價格戰形成的原因和中國式價格戰的根源；闡述了當前中國企業為什么要戰略轉型；戰略轉型的時機如何判斷；怎么實施戰略轉型和怎樣保證戰略轉型能達到理想目標等企業家最關心的問題。
課程的核心之一就是SBBCTM戰略轉型模型。該模型從結構、偏好、理念和能力四個要素著手，系統闡述了如何通過滿足客戶的價值訴求實現價值增值，從而徹底擺脫價格戰的惡性循環。
課程還解答了(le)您(nin)的(de)企業進入新的(de)行業要注(zhu)意(yi)哪(na)些(xie)方面；在(zai)目前價格(ge)戰(zhan)(zhan)(zhan)不(bu)斷的(de)情況下企業是進還是退(tui)；不(bu)同市(shi)場結構、不(bu)同規模和(he)不(bu)同性質(zhi)的(de)企業該選(xuan)擇(ze)什么戰(zhan)(zhan)(zhan)略轉型模式；如何(he)控(kong)制(zhi)戰(zhan)(zhan)(zhan)略風險(xian)；如何(he)選(xuan)擇(ze)戰(zhan)(zhan)(zhan)略進入和(he)退(tui)出時機等問題。

課程收益
1.為企業家擺脫價格戰提供新的理念、方法和工具；
2.厘清大多數戰略錯誤觀點,指導企業戰略實踐；
3.通過對SBBCTM戰略轉型理論的講解,掌握戰略邏輯,高效戰略管理;
4.針對不同大小、發展階段和類型的企業提供不同戰略轉型模式和策略選擇；
5.回答了企(qi)業如何(he)控制戰略風險，如何(he)選擇戰略進(jin)入和退出時機等實際問題;

適合對象
適用(yong)于(yu)企業董事(shi)長、董事(shi)、總(zong)經理、副(fu)總(zong)經理、總(zong)經理助理、總(zong)監等(deng)高層管理人員。

課程特點
1．適用性。主要適用于中小企業高層，特別是民營企業老板;
2．實踐性。是本人咨詢實踐的理論升華，重點概念的講解提供咨詢版，提供分析方法而不是純粹的管理思想傳播,不是紙上談兵,更不是照本宣科，是“藍海戰略”實踐版和升級版;   
3．通俗性。用簡單的言語和現實的案例解釋深奧晦澀的經濟管理原理；
4．創新性。“戰略邏輯”、“陷阱式盈利結構模式”、“SBBCTM模型”、“戰略時機”和“主導邏輯”等都是理論的創新，并且可以很好的指導實踐；
5．重(zhong)點性。每個概念、原理及其(qi)重(zhong)點都用綠(lv)字標明，讓你抓住重(zhong)點，迅(xun)速(su)掌握理論核心；

課程大綱
一、 價格戰與中國企業戰略轉型
1、價格戰的成因
2、中國式價格戰的成因
3、戰略轉型
3.1 戰略概念
3.2 轉型概念
3.3 戰略轉型的必要性
3.4 戰略轉型的時機判斷
3.5 戰略轉型的路徑選擇
3.6案例：聯想、阿里巴巴等
3.7問題討論(lun)：為什么企業不(bu)愿意戰略轉型?

二、 結構（S）
4 結構
4.1 結構概念
4.2 結構類型
4.3 結構轉型與戰略選擇
4.4 結構分析（咨詢版）
4.5 案例：湖南衛視、長虹、微軟和聯想
4.6 互動：隨機以(yi)某(mou)聽眾的企(qi)業為(wei)案例,現場所有人員參(can)與討論交(jiao)流該企(qi)業所處結構與戰略選擇

三、偏好(B)
5偏好
5.1需求的概念
5.2 偏好的概念
5.3 偏好與需求的區別與聯系
5.4 偏好分析（咨詢版）
5.5 案例(li)：超級女聲、三星電子、冠盛汽(qi)配，東經包裝(zhuang)

四、理念（B）
6理念
6.1 理念的概念
6.2 理念、偏好和價值實現的邏輯
6.3 案例：迪(di)斯尼、佛教、麥(mai)當(dang)勞等

五、能力（C）
7能力
7.1能力概念
7.2 能力要素五層次
7.3 企業能力要素與戰略聯盟或外包
7.4 能力分析（咨詢版）
7.5 案例：耐克、索尼愛立信、攜程網、香港利豐、中國移動、鳳凰衛視
7.6 互動：結合前面互動內容(rong)，討(tao)論該企業的能力要素如何確定

六、戰略時機
8戰略時機
8.1 戰略進入時機
8.2 戰略退出時機
8.3 案例：凱馬特與沃爾瑪、淘寶網與EBAY、長虹與TCL
8.4 問(wen)題討論(lun)：凱馬(ma)特為什(shen)么不跟隨(sui)沃爾瑪(ma)?沃爾瑪(ma)中國與*經營的區別?

七、戰略行為管理
9戰略行動管理
9.1戰略行動管理變量
9.2 企業家
9.3 企業文化
9.4 主導邏輯
9.5 公司治理結構
9.6 案例(li)：麥肯錫 、牛根生、宏(hong)基電腦

價格戰培訓