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內蒙古中高(gao)層管(guan)理培(pei)訓課程

【培訓收益】
收益1：全方位認知管理者應有的角色，精準定位，明確管理者職責與自我修煉。掌握管理的核心邏輯與理論觀點，學會系統思考問題； 
收益2：掌握識人、用人、培養人、評價人的策略與方法，知人善任，人盡其才，實現從自我管理到管理他人的轉變； 
收益3：掌握目標與計劃管理，通過制度、流程和標準化管理，形成一套自動運行的做事機制，提升問題的分析與解決能力，輔助快速決策； 
收益4：學(xue)會團隊(dui)建設與管理(li)的相關理(li)念，提升團隊(dui)凝聚力與執行力，掌握應(ying)用(yong)教練技術帶領團隊(dui)做業績的根本方法。

第一章：自我管理第一講：管理者角色定位
案例導入：李總鬧心的升職——*原理
一、管理與管理學
1、什么是管理？
2、經營與管理的區別
3、管理者的四大基本職能
4、管理學幾大流派

二、對管理的正確認知
1、管理是為經營服務的
2、管理以人為核心
3、管理是成本
4、管理不是越復雜越好
5、管(guan)理要切合(he)本企業實際

三、管理者的三大角色
1、管理者常見的幾個錯誤定位
Ø大干事
Ø傳聲筒
Ø救火員
Ø老好人
2、管理者的三大角色
Ø下層執行
Ø中層管理
Ø上層領導
3、不同干系人的角色
Ø對上級
Ø對同事
Ø對下屬
Ø對客戶

四、管理者在企業價值鏈中的作用
1、蓋洛普路徑（The Gallup Path）
案例分析：有了員工滿意才有客戶滿意（威斯汀酒店）
2、員工滿意度由誰決定
3、管(guan)理幅度(du)與(yu)管(guan)理層(ceng)次

五、提升管理能力的四重修煉
1、建立信任
2、建立團隊
3、建立體系
4、建立文化

第二講：*的七個習慣
一、成長的三個層次
1、依賴——圍繞“你”的思維
2、獨立——關注“我”的思維
3、互賴——以“我(wo)們”的思維(wei)

二、個人成功——從依賴到獨立
1、習慣一：積極主動
Ø弗蘭克爾人生的三種價值（經驗、創造和態度）
Ø積極主動的根源（目標、價值觀和責任心）
Ø影響圈與關注圈
Ø管理者必備四種積極心態
?我有必定成功的公式
?做事先做人
?過去不等于未來
?是的，我準備好了
2、習慣二：以終為始
Ø以終為始的兩大含義
?務必掌握真正的目標
?確定自己的核心價值
Ø愿景、使命與價值觀
Ø自我認知循環
Ø課堂練習：畫出你的生命平衡輪
3、習慣三：要事第一
Ø效能——做正確的事
Ø80/20原則
Ø532方程式

三、團隊成功——從獨立到互賴
1、習慣四：雙贏思維
Ø什么是雙贏？
Ø雙贏的人具備三種品格（正直、成熟、富足）
Ø雙贏是團隊合作的基礎
Ø理解的境界
2、習慣五：知彼解己
Ø人的思維閉環
Ø推己及人的四種反應
?價值判斷
?追根究底
?好為人師
?想當然（我以為）
Ø溝通的關鍵——思維的轉換
Ø理解層次模型（環境、行為、能力、信念或價值觀、身份、精神）
3、習慣六：統合綜效
Ø創造性合作原則——總體大于個別之和
Ø主要思維
?尊重差異
?指數思維
Ø主要流程和方法
?雙贏式溝通
?互補式合作
?第三變通方案
Ø統合綜效的障礙(ai)（防衛心(xin)理、經驗主義、偏見(jian)、自我(wo)為中心(xin)等）

四、全面觀照生命
1、習慣七：不斷更新
Ø身體更新
Ø心智更新
Ø精神更新
Ø待人處事的更新
2、學習更新的721法則
Ø挑戰性工作
Ø向他人學習
Ø自我學習
3、課堂練習：管理者制訂(ding)自我學習提升計(ji)劃(hua)

第三講：結構化思維與表達
導入：什么叫“電梯測試”？
一、結構化思維的魅力
1、案例分析：結構化與非結構化工作匯報的對比分析
2、結構化思維基于大腦的運作機制
3、結構化思維能夠解決的四類問題
4、結構化(hua)思維的優勢

二、結構化思維工具——金字塔原理
案例：橫看金字塔——“編章節條款項目”
1、認識金字塔原理
2、金字塔原理幫助我們做什么？
3、使用金字塔原理的溝通目的
4、金字塔原理的四大“核心”原則
Ø結論先行
Ø以上統下
Ø歸類分組
Ø邏(luo)輯遞進

三、結構化思維的構建
1、中心思想*S原則
2、兩種常用的邏輯關系
3、MECE原則的應用
4、四種常見的邏輯遞進
5、有主題與無主題的構建方法
6、案例分析與練習
Ø工作匯報案例分析與金字塔結構提煉
Ø重新構建工作匯報大綱
Ø重新生成結構化的工(gong)作匯報

四、思維導圖的應用
1、認識思維導圖
2、思維導圖的價值與應用
3、繪制思維導圖的四個原則
4、繪制思維導圖的七個步驟
5、案(an)例分析：經營工作總結的(de)思維(wei)導(dao)圖呈現

五、工作匯報的三種常用模型
1、總分總結構
Ø結構模型舉例
Ø重要度區分
Ø首因效應與近因效應
2、PDCA結構
ØPDCA工作循環學習
Ø四個環節八個步驟的意義
ØPDCA在工作匯報中的應用
3、GROW模型
Ø應用場景
Ø四個環節的具體內容
Ø案例分析(xi)：項(xiang)目工作匯報

六、工作匯報的場景掌控
1、分析聽眾的五個經典問題
2、計劃好時間事半功倍
3、有力的開場方法
4、PPT呈現誤區與技巧
5、適當互動(dong)增加(jia)共識度(du)

第四講：時間管理
互動導入：生命時間軸
一、時間管理概述
1、時間管理的概述
2、時間成本與時間收益的認知
Ø效率與效能
Ø從企業經營看時間成本
Ø時間與獲利
Ø時間與人生收益
3、走出時間管理的誤區
Ø正確地做事與做正確的事
Ø不斷解決與選擇方案
Ø保持做法與優化流程
Ø完成任務與創造結果
Ø降(jiang)低成本與增加利潤(run)

二、時間管理的基本原理
1、時間與財富的類比
2、效益的公式
3、時間管理的三要素
Ø效能（案例：海底撈的服務體驗）
Ø效率（視頻：教授的瓶子）
Ø勤奮（案例：山田本一(yi)的決勝智慧）

三、建立正確的時間觀念
1、耗時因素分析（小組討論）
Ø外部因素分析
Ø內部因素分析
Ø小組分享、展示成果
2、浪費情況分析（小組討論）
Ø有形的浪費
Ø無形的浪費
Ø小組分享、展示成果
3、四代時間管理的導向
Ø重要性導向（二八定律）
Ø價值導向（不重辛勞重功勞）
Ø目標導向（目標與計劃）
Ø結果導向（結果第一）
Ø執行力導向（執行力>行動(dong)力）

四、四象限時間管理法
1、時間管理四象限分類
2、課堂練習：四類事件分類
3、四類事件的分析
ØA類突發事件發生的原因（案例：非典與新冠病毒的大爆發）
Ø避免B類事件轉化為A類事件（案例：人力資源經理的麻煩）
Ø認清C類事件的本質（案例：忙活的小張很無奈）
Ø學會對D類事件說“不”
4、案例：艾森豪威爾將軍的時間管理
Ø個人自檢：使用時間管理法分類個人工作
Ø*管理原則
Ø提高效率三問法

五、GTD時間管理法
1、GTD（Getting Things Done）時間管理
2、四個重要步驟
Ø清空大腦
Ø收集工作
Ø分類處理
Ø每周回顧
3、使用工具
Ø番茄時鐘
Ø滴答清單
六、碎片化時間管理
1、碎片時間整合能力
2、多線程工作能力
3、提高快速決策能力
4、抵御干擾的能力
Ø內部干擾應對策略
Ø外部干擾應對策略
5、提(ti)升目標聚集能力(li)

第五講：情緒與壓力管理
一、為什么需要管理情緒？
案例導入：兒童時期情緒教育的缺失
1、消極情緒破壞人的身體健康
Ø思考：你知道你生氣時身體的變化嗎？
2、能夠控制情緒是一個人成熟的標志
3、情緒的失控容易導致行為的沖動
4、情緒具有傳染性、能量守恒
Ø心理學效應：踢貓效應、墨菲定律、羅森塔爾效應、費斯汀格效應
5、中國人最需要管理情緒
案(an)例：從中(zhong)國傳統(tong)文化(hua)看(kan)我(wo)們(men)的情緒困擾

二、認識情緒
游戲：情緒感受體驗
1、什么是情緒？
2、人的七種基本情緒
3、對情緒的認識誤區
Ø情緒是無法控制的
Ø我們只要正面情緒
Ø常把責任推給外界
Ø沒情緒等于沒情感
4、情緒四方面的反應
Ø主觀感受
Ø心理反應
Ø表情動作
Ø行為沖動
5、為什么會有不合理的情緒？
ØAll or nothing
Ø過于概括
Ø災難化思考
Ø夸大或縮小
Ø情緒化推理
Ø妄下結論

三、如何管理情緒？
1、知彼先知己——察覺和識別自己的情緒
2、改變心情是治標——治標管理法
案例故事：愛巴愛生氣
3、調整觀念才治本——治本管理法
4、*的ABC情緒理論
案例故事：秀才的三個夢
5、ABCDE思考模型
案例分析(xi)：路(lu)怒癥是種病(bing)，不治后果很嚴重

四、管理者的壓力
小組討論：管理者的壓力來自于哪些方面？
1、壓力來源及根本原因
2、壓力的兩面性
Ø案例：巨輪壓力效應、感覺剝奪實驗
3、討(tao)論：如(ru)何(he)將壓力分類(lei)并應對

五、如何進行壓力管理？
1、壓力緩解
Ø啟用“解壓閥”
Ø學會辯證思維
Ø積極解決問題
Ø改變看法
2、能力提升
Ø合理的工作計劃能力
Ø績效管理的作用
Ø學會有效授權
Ø猴子管理法
Ø用更高的目標激勵
六、正念解壓
1、何為正念？
2、正念練習的三要素
Ø有意識地覺察
Ø專注于當下
Ø不主觀評判
3、正念三要素的分別練習
4、正念冥想的三種方式
Ø畫面集中法
Ø關注呼吸法
Ø身體掃描法
5、課堂練習(xi)：正念(nian)冥想的基本(ben)練習(xi)

第二章：人員管理
第六講：性格特質與識人
一、職業冰山理論
1、顯性部分
2、隱性部分
3、基于冰山理論的ASK崗位能力模型
ØA：態度
ØS：技能
ØK：知識(shi)

二、崗位勝任力模型
1、什么是勝任力模型？
2、勝任力模型的應用價值
Ø職務分析
Ø人才選拔
Ø激勵機制
Ø評估機制
Ø培養機制
3、勝任素質（行為）詞典的解釋與應用
4、勝任力模型的構建方法
Ø職系與序列的劃分
Ø素質要素的提煉
Ø崗位素(su)質要(yao)素(su)評級

三、霍蘭德職業興趣測試
1、霍蘭德職業興趣測試價值分析
2、六種工作類型與特質要求
Ø研究型
Ø藝術型
Ø社會型
Ø企業型
Ø常規型
Ø現實型
3、霍蘭德職業興趣測試量表的使用
4、相鄰、相隔、相對關系分析
5、課堂(tang)練習：職業(ye)興(xing)趣自測

四、DISC性格特質
1、性格分析的前世今生
2、DISC性格四象限
Ø外向與內向
Ø理性與感性
Ø性格動機
3、不同性格特質的優劣勢分析
ØD型性格的優、劣勢分析
ØI型性格的優、劣勢分析
ØS型性格的優、劣勢分析
ØC型性格的優、劣勢分析
4、不同性格特質適合的做事風格
5、課(ke)堂練習：DISC性格(ge)自測與指導

五、BBSI行為面試法
1、什么是BBSI？
2、行為假設
3、行為預測

六、行為面試方法
1、STAR面試法操作
ØSTAR內容（背景、任務、行為、結果）
ØSTAR面試關鍵技巧
Ø追問的技巧
2、無領導小組討論法
Ø優勢與缺點
Ø操作技巧
Ø評價標準
3、情景演練(lian)：STAR面(mian)試法情景模(mo)擬與練(lian)習

第七講：有效溝通
課前導入：折紙游戲的啟發
一、有效溝通的內涵
1、溝通的定義與過程
2、溝通漏斗模型
3、發送者在溝通中常見的問題
Ø聽眾錯位
Ø準備不充分
Ø表達不當
Ø缺乏信任基礎
4、接收者在溝通中常見的問題
Ø傾聽不到位
Ø主觀臆斷
Ø選擇性收聽
Ø缺少開放心態
5、有效溝通的四個特性
Ø行為的目的性
Ø過程的互動性
Ø對象的多樣性
Ø語言的情緒性
6、溝通的三大要素
Ø講話內容
Ø語音語調
Ø情緒狀態

二、喬哈里視窗
1、盲點象限：利用反饋
2、隱私象限：正面溝通
3、潛能象限：相信潛力
4、公開象限：不斷放大
Ø將隱私象限轉化為公開象限
Ø將盲點象(xiang)限轉化為公開象(xiang)限

三、了解你的溝通對象
1、什么是性格特質？
Ø性格特質的起源
Ø性格特質對人行為的影響
Ø性格特質的分類方式
2、活潑型性格特質
Ø活潑型性格特點
Ø與活潑型性格的人溝通技巧
3、完美型性格特質
Ø完美型性格特點
Ø與完美型性格的人溝通技巧
4、 力量型性格特質
Ø力量型性格特點
Ø與力量型性格的人溝通技巧
5、和平型性格特質
Ø和平型性格特點
Ø與和平型性格的人溝通技巧
6、案(an)(an)例分析：溝通(tong)“迷路”案(an)(an)例

四、掌握反饋技巧
1、正面反饋的三個層次
Ø零級反饋：無動于衷
Ø一級反饋：只贊美無理由
Ø二級反饋：表揚并給予理由
2、二級反饋的關鍵技巧
Ø發現亮點而不是挑毛病
Ø肯定動機和行為，不是結果
Ø真誠而又具體
3、BIC負面反饋
ØB（Behavior）事實
ØI（Impact）影響
ØC（Consequence）后果
4、負面反饋的四大流程
Ø準備事實
Ø談話（設定情景、給予反饋、鼓勵和傾聽、商討改變）
Ø跟進計劃
Ø行動總結
5、批評的三種常用方法：以問代責法、先己后人法、漢堡式批評法
6、情景練習：
Ø正面反饋：員工利用下班時間幫助客戶出方案，贏得了客戶的點贊。
Ø負面反饋：下屬連(lian)續兩次(ci)項目(mu)洽談會遲到，客戶表達了(le)不(bu)滿。

五、職業化溝通的技巧
1、通過視頻學溝通
Ø如何與下屬溝通（布置工作）
Ø如何與平級溝通（部門配合）
Ø如何與上級溝通（匯報工作）
2、職業化溝通的七項原則及要點
Ø請示工作說方案
Ø匯報工作說結果
Ø總結工作說流程
Ø布置工作說標準
Ø關心下級問過程
Ø交接工作講道德
Ø回憶工作談感受
3、中層管理者溝通十大忌諱
Ø切忌瘋狂吹捧
Ø死魚臉無表情
Ø過分暴露隱私
Ø漫無邊際的瞎聊
Ø不停地賣關子
Ø明顯的表里不一
Ø動作夸張過分
Ø一溝通就教育
Ø切忌質問的態度
Ø不要失(shi)去耐心

第八講：授權與激勵
案例導入：薩拉授權了嗎？
一、關于授權
1、什么權力？什么是授權？
2、為什么要授權？
Ø從員工角度看
Ø從管理者角度看
Ø不授權有哪些弊端
3、為什么管理者不愿意授權？
4、有效授權的五個基本要素
Ø開放、信任(ren)、支持、激(ji)勵、反饋(kui)

二、科學授權的方式
1、授權的兩大問題
Ø簡單放權
Ø授而不放
2、有效授權的四種類型
Ø充分授權
Ø部分授權
Ø彈性授權
Ø輔導授權
3、權力使用的五個層次
4、討論分享：哪些工作(zuo)可(ke)以授(shou)權？哪些工作(zuo)不(bu)可(ke)以授(shou)權？

三、科學授權的流程步驟
1、充分的準備——兩個要素的調查與分析
2、清晰的定義任務
3、明確權限范圍——一級權限、二級權限、三級權限
4、適度的控制與指導
5、檢查與評估改進

四、授權風險的把控
案例分析：福清公司授權引發的難題
1、認真考察你的授權對象
2、完善的授權計劃與授權書
3、授權“紅線”要清晰
4、具備隨時叫停的條件和能力
5、授權方要有充分的“兜底”準備
6、授權從小事開始，循序漸進
工具(ju)：《授權(quan)工作檢查表》的使用

五、基于需求層次理論的激勵
1、激勵的目的與意義
2、為什么好環境、好福利、高工資仍然沒動力？——動機與需求
3、雙因素激勵理論
Ø保健因素
Ø激勵因素
3、馬斯洛需求層次理論
4、傳統(tong)員工與新生(sheng)代員工的應用

六、激勵策略的基本原則
1、從結果均等到機會均等——公平理論
2、激勵要把握時機
3、激勵要以小博大
4、物質獎勵與精神獎勵相結合
5、公平準確、獎罰分明
6、制造合理落差
7、期望理論

七、非物質激勵手段的應用
1、胡蘿卜文化
案例分析：畢馬威的超額貢獻獎
Ø日常贊賞（經常、真誠、及時、多種形式）
工具：員工贊賞信息表——用心原則
Ø卓越贊賞（VIP原則）
案例：《精英律師》律師事務所的照片墻
Ø職業贊賞（成就、功勛、職業榮譽）
案例：《美麗心靈》中納什的鋼筆
Ø事件慶典（記錄、慶祝）
案例：公司的紀念手表
2、新生代員的激勵奇招
Ø別忘了干系人
Ø創造新體驗
Ø幫助其實現夢想
Ø只屬于TA的牌子
Ø投其所好
3、建立激勵機制
Ø積分機制
Ø俱樂部制
Ø持股計劃
Ø企業商學(xue)院

第九講：為員工賦能
課前導入：培養人是直線經理人的第一要務
一、情境領導力
1、員工準備度分析
2、兩種管理行為解釋
Ø工作行為
Ø關系行為
3、四種領導方式與操作
Ø命令式怎么做
Ø指導式怎么做
Ø參與式怎么做
Ø授權式(shi)怎么做(zuo)

二、責任心培養——猴子管理法則
案例導入：誰是誰的領導？
1、什么是“猴子”？
2、猴子管理法則三個核心
3、不(bu)讓猴(hou)子跳(tiao)在(zai)管理者身上的方法

三、發展型輔導VS改進型輔導
1、發展型輔導五步法
Ø愿景啟發
Ø輔導計劃
Ø深入觀察
Ø問題反饋
Ø改進成功
2、改進型輔導的GROWT模型
ØG聚焦目標
ØR明確現狀
ØO行動方案
ØW強化意愿
ØT跟(gen)蹤反饋(kui)

四、培養體系的建設
1、新員工培養體系
2、在職員工培養體系OJT
3、管理者培養體系
4、核心人才儲備計劃
5、培訓體系的搭建
Ø制度建設
Ø課程開發
Ø講師（TTT）
Ø四(si)大運營(ying)步驟(zou)

五、常用的人才培養方式
1、企業內訓
2、師徒制
3、輪崗
4、外派進修
5、以賽促學
6、AB崗儲備
7、商學院

六、職業發展通道與學習地圖
1、企業內部通用的雙規制發展通道
2、如何設計企業內部的發展通道
3、學習地圖解決的問題
案例：GE公司的學習地圖
4、繪制學習(xi)地圖的流程步(bu)驟(zou)

第三章：工作管理
第十講： 目標與計劃管理
一、目標管理的意義
1、什么是目標管理
2、目標管理與傳統管理的對比
3、目標管理的意義
Ø有了目標才有工作
Ø追求效能而非效率
Ø利用目標整合資源
Ø目標就是存在意義
4、目標類型
Ø時間維度：長、中、短期目標
Ø空間維度：企業愿景、業務目標、客戶目標、部門目標、個人目標
Ø對象維度：任務型目標、解決問題型目標、例行型目標
5、目標管理的三個原則
Ø目標導向性
Ø以人為中心
Ø結果為標(biao)準

二、目標制定SMART原則
1、目標的明確性
2、目標的可衡量性
3、目標的可實現性
4、目標的相關性
5、目標的時限性
6、課堂練習：目標SMART原則練習
7、如何讓團(tuan)隊成員認可目(mu)標

三、目標的分解
1、為何要分解目標
2、目標分解的原則
Ø自上而下分解
Ø自下而上整合
Ø總目標子目標方向一致
Ø協調與平衡
Ø多維度分解
3、目標分解的方法
Ø梯度分解法（案例：生產企業產品合格率提升的目標分解）
Ø剝洋蔥法（案例：飲水機公司的銷售目標分解）
Ø接力賽跑法（案例：原材料供應商到貨率提升的目標分解）
Ø方針系統圖法（案例：教育公司客戶滿意度目標分解）
課堂練習：目標分解演練
4、目標達成度分析
Ø達成量
Ø達成率
Ø達成質量
Ø期限遵守

四、計劃制定的5W2H方法
1、計劃的基本原則
2、5W2H法的關鍵因素
3、計劃表的生成
4、計劃管理工具的使用
Ø甘特圖
Ø工作計劃看板(ban)

五、計劃執行PDCA
1、PDCA循環
2、PDCA各環節操作
3、PDCA的核心與改進
4、管理者推進計劃的(de)能力

第十一講：績效管理體系
一、績效管理的基本原理
1、什么是績效管理
2、績效管理的戰略地位
3、績效管理體系的意義
4、為什么要做績效管理
5、績效管理與績效考核的區別
6、績(ji)效管理體(ti)系(xi)的設計原則

二、常見的五種績效管理方法
1、MBO目標管理
Ø目標的設定
Ø適用層次和范圍
Ø優劣勢分析
Ø操作要點
2、KPI關鍵績效指標
Ø關鍵指標的提取
Ø適用層次和范圍
Ø優劣勢分析
Ø操作要點
3、360度評價法
Ø優劣勢分析
Ø適用范圍
Ø操作方法
4、BSC平衡計分卡
Ø平衡計分卡四項指標
Ø適用范圍與操作要點
5、OKR敏捷績效管理
ØOKR的核心理念
Ø如何設定OKR
ØOKR的基本流(liu)程

三、績效管理體系建立與評估
1、戰略目標
Ø目標設定的SMART原則
Ø目標分解
Ø綜合績效的比例矩陣
Ø部門與個人績效的分布關系
2、角色分工
Ø被考評人
Ø考評人
Ø分管經理
Ø人力資源部
Ø薪酬績效委員會
Ø考核與平衡機制
3、管理流程PDCA
Ø績效目標和計劃
Ø績效實施
Ø檢查與反饋
Ø結果應用與改進
4、工具表格的應用
Ø《目標與計劃表》
Ø《員工關鍵績效管理卡》
Ø《員工績效反饋卡》
Ø《工作改進計劃表》
Ø《績效管理滿意度調查表》
5、績效反饋與溝通
Ø績效輔導的核心要點
6、結果運用
Ø薪酬獎金
Ø職位晉升
Ø培訓發展
Ø人才選拔
Ø改善流程
7、診斷提高與改進

四、績效管理體系應用的誤區
1、錯把績效管理當成是單一的考核
2、績效管理要適應企業的發展階段
3、不要盲目地使用和依賴考核工具
4、績效管理體系是全員性持續運動
5、有了制度體系完全忽略放棄溝通
6、多維度應用結果才(cai)會有持續(xu)推行

五、強制分布與末位淘汰
1、強制分布
案例：GE的五類員工
Ø強制分布的概念
Ø活力曲線
Ø強制分布的優缺點
Ø強制分布的影響機制
Ø強制分布的應用
2、末位淘汰
案例：韓國公務員的末位淘汰制度、海爾集團三工并存
Ø末位淘汰的意義
Ø壓力與績效的倒U型曲線
Ø末位淘汰不等同于變相裁員
Ø做好末位(wei)淘汰制的(de)思路與方法

第十二講：問題分析與解決
一、帶領團隊解決問題
1、做問題的終結者
2、群策群力的時代
3、營造寬松的解決問題氛圍
4、在解決問題(ti)中培養人才(cai)

二、問題的發生與成長
1、什么是問題？什么是問題的成長？
2、現狀導向與未來導向的幾類問題
3、“冰山”模型解釋問題的結構
4、傳統的解決問題方法
案例分析：修復杰弗遜紀念大廈(sha)

三、問題的發掘
視頻導入：轉向舵
1、頭腦風暴法(Brain-storming)
Ø開放環境
Ø操作要點
Ø“紡錘”模型
2、團體列名法(Nominal Groups)
Ø優勢
Ø操作要點
3、個別訪談法(Individual Interview)
Ø優勢與缺點分析
Ø操(cao)作要點

四、分析問題的常用方法與工具
1、5WHY法
案例：豐田公司“五問”法
Ø一個問題
Ø三個層面
Ø五連問
2、魚骨刺圖
Ø三類魚骨刺圖
Ø分析方法
Ø案例分析：QC手法中的魚骨刺分析法
3、*
Ø*分析法
Ø六個方面的作用
Ø操作(zuo)要(yao)點(dian)

五、解決問題七步法
1、案例導入
2、解決問題各階段
Ø問題挖掘階段：找到真正的問題
Ø問題分析階段：分解重要議題
Ø問題解決階段：制定解決計劃
Ø問題評估階段：匯總研究成果與匯報
3、案例分析：“配件庫房零件擺放混亂”問題解決
4、解決(jue)問(wen)題關鍵思維

六、解決問題的新思維
1、問題里有“答案”
Ø把問題說清楚
Ø逆向思維
Ø案例分析：如何為美軍戰機加強裝甲
2、還有更好的辦法
Ø不要止步于第一個方法
Ø還有什么？
Ø案例分析：大胃王小林尊的取勝之道
3、失敗的證據更有效
Ø重視“否定證據”
Ø學會“事前驗尸“
Ø案例分析：阿波(bo)羅(luo)13號——失(shi)敗中的壯舉

第十三講：精細化管理
案例導入：麥當勞成功秘訣——從SOP到SOC
一、標準化與精細化
1、拆解服務流程
2、科技優化流程
3、制定較高標準
4、打造個性服務
5、落實(shi)制度規范(fan)

二、精細化管理的意義
1、什么是細節？
案例分析：上海地鐵二號線與一號線的不同
2、精細化管理現象
Ø對國家（案例：香港公務員桌上不放水杯）
Ø對企業（案例：日本豐田董事會站著開）
Ø對社會（案例：自行車酒駕怎么查）
Ø對個人（案例：《清華畢業等于零》）
3、精細化管理的來源
Ø科學管理之父泰勒
Ø質量管理的戴明環
Ø豐田精益生產方式
4、精細化管理的意義
Ø蝴蝶效應
案例：千里之堤，潰于蟻穴
Ø細節決定成敗
案例：王永慶喝豆漿；“小氣”的沃爾瑪；六個螺絲的精準
Ø差一點點差很遠
案例：一個小(xiao)數點兒釀成的慘(can)劇

三、精細化管理的核心
1、精細化是一種理念、一種文化、一種思想
2、精細化是一種精益求精的追求
3、精細化的本質是用心
4、精細化管理的四個意識
Ø細節意識
Ø服務意識
Ø規則意識
Ø系統意識
案(an)例：暖心的細節(jie)打動(dong)顧(gu)客

四、6S管理的意義
1、6S管理法說明書
2、6S的六大功效
Ø*推銷員
Ø成本節約家
Ø時間守護者
Ø安全有保障
Ø標準化推動
Ø滿意的現場
3、6S活動推行要點
Ø推行組織建立
Ø計劃方案形成
Ø啟動誓師大會
Ø宣傳與教育
Ø現場輔導
Ø反饋改進
Ø可視化管理
Ø看板管理
Ø考核評比
Ø標準輸出(chu)

五、6S管理內容與操作要務
1、整理
Ø整理的定義
Ø整理的目的
Ø整理的哲學
Ø整理的方法
Ø必需品與非必需品的處理
2、整頓
Ø使用頻率
Ø劃線定位區域
Ø單向動線管理
Ø定置、定位、定量、定點
Ø五五碼放、過目知數
Ø色彩區會、直觀透明
Ø拿取歸還方便
Ø目視化管理
3、清掃
Ø目的
Ø操作要點
4、清潔
Ø目的
Ø制度化
Ø監督反饋
5、素養
Ø素養的對象是人
Ø外在是細節，內在是素養
Ø習慣造就品質
6、安全
Ø人身安全
Ø產品安全
Ø設備安全
Ø財務安全
Ø機密安全(quan)

第四章：團隊管理
第十四講：團隊沖突管理
一、認知沖突
1、什么是沖突？
2、為什么會產生沖突？
Ø觀念
Ø認知
Ø情感
3、建設性沖突的表現與價值
4、破壞性沖突的表現與作用
案例分析(xi)：從議會(hui)的起源說起

二、中西方沖突管理風格
1、以和為貴的中國傳統管理
Ø治國平天下——以和為目的
Ø不患寡而患不均，不患貧而患不安——重維持而輕發展
Ø小不忍則亂大謀——隱忍文化
Ø退而獨善其身，退一步海闊天空——退避策略
2、以競爭為工具的西方管理
Ø物競天擇、適者生存——叢林法則
Ø個人英雄主義——積極主動的策略
Ø工業革命、啟蒙運動——以戰勝“物”為目的
Ø財富資本運作(zuo)(zuo)——以“利益”作(zuo)(zuo)為權衡

三、五種沖突管理風格
1、兩個維度
2、五種風格特征及潛在風險（強制、回避、遷就、妥協、合作）
3、五種風格的應用條件
4、自測(ce)：沖(chong)突管(guan)理風格(ge)測(ce)評

四、化解沖突的十種方法
1、強調更高目標
2、減少差異化
3、充分的溝通與理解
4、保持信息的公開化
5、增加資源
6、多元化建設團隊
7、發布權威
8、沖突緩沖機構
9、通過談判
10、第三方(fang)介入

五、學會第三選擇
1、史蒂芬·柯維與《第三選擇》
2、突破二元思維
3、第三選擇思維的路徑
Ø我看到自己
Ø我看到你
Ø我找到你
Ø我和你協同
4、創造協同的步驟
Ø詢問
Ø界定
Ø創造
Ø達成
情景演練：員工(gong)要求老板(ban)加薪，第三選擇思維怎么談？

第十五講：提升團隊執行力
一、執行力認知
案例導入：退伍軍人如何買到別人買不到的花瓶
1、什么是執行力？
2、執行力為什么重要？
Ø從個人層面理解執行力（案例：給加西亞的信）
Ø從組織層面理解執行力（案例：海爾砸冰箱事件）
3、組織執行力低下的表現
Ø自我診斷：組織的執行力水平如何？
4、中國人對執行力的認知偏差
Ø不是不執行，是執行不到位！
Ø對執行的偏差沒有感覺，也不覺得重要！
Ø個性上不追求完美！（“差不多”思想）
Ø不愿全力以赴，只想盡力而為！
Ø對“標準”不能(neng)也不想堅持！

二、影響執行力的三大因素
1、組織層面——執行環境
案例分析：感動服務背后的執行文化
Ø缺少執行力文化
Ø領導者缺乏表率
Ø制度流程不到位
Ø缺少監督和考核
Ø做不到獎罰分明
2、個人層面——執行意愿
案例分析：林格曼的拉繩實驗
Ø激發內驅力
Ø強化外驅力
3、技術層面——執行能力
案例分析：辦公室老員工的抱怨
Ø理解意圖的能力
Ø不斷專研的能力
Ø精益求精的能力
Ø追求(qiu)高效(xiao)的能力

三、克服團隊協作的五大障礙
1、團隊協作的五大障礙
Ø缺乏信任
Ø懼怕沖突
Ø欠缺承諾
Ø逃避責任
Ø無視結果
2、五大障礙具體表現
Ø團隊缺乏信任的表現
Ø團隊懼怕沖突的后果
Ø團隊成員欠缺承諾的表現
Ø團隊責任心缺失的結果
Ø團隊忽視結果的后果
3、克服團隊協作的模型
Ø信任與承認弱點有關
Ø掌控好團隊沖突軸
Ø不斷兌現承諾
Ø共同責任與共同擔當
Ø團隊要的是結果
4、小組活(huo)動：誰(shui)最了解我

四、提升組織執行力的途徑
1、錫恩4R執行力系統
Ø4R價值觀之商業人格
Ø4R價值觀之結果導向
Ø4R價值觀之客戶價值
Ø4R價值觀之執行至上
2、R1（Results）定義結果
Ø定義結果就是定義客戶
Ø定義客戶就是定義價值
Ø定義價值就是定義畫面
Ø定義畫面就是定義細節
3、R2（Responsibility）一對一責任
Ø責任稀釋定律
Ø責任跳動定律
Ø猴子管理法則
Ø責任歸于制度
4、R3（Review）檢查與跟蹤
Ø為什么要檢查？
Ø誰來檢查？
Ø如何檢查？
5、R4（reward）即時激勵
Ø利益+成就感
Ø基于需求的激勵方法
Ø向游戲(xi)設計學激勵

五、責任心決定執行力
1、缺乏責任意識“四宗罪“
Ø推諉
Ø抱怨
Ø拖延
Ø執行不力
2、學會問好問題
Ø不好的問題暴露出個人責任意識
Ø好的問題其實就是答案
3、解決問題的根本
Ø不斷提升團隊個人責任意識
Ø強(qiang)化團隊解決問題(ti)的(de)執行力

六、提升個人執行力的方法
1、重視結果，勇于執行
2、絕不拖延，立即執行
3、時間管理，高效執行
4、注重細節，執行到位
5、堅持學習，強化執行(xing)

第十六講：打造學習型團隊
導入：猴子實驗揭示的集體迷失
一、學習型團隊的六大特征
1、基于問題——客戶問題為什么遲遲得不到解決？
2、快速響應——組織環境是否敢于試錯再糾正？
3、持續改進——虎頭蛇尾的改進計劃
4、團體學習——真正的學習是如何發生的？
5、知識管理——警惕推倒重來的陷阱
6、創(chuang)新思維——創(chuang)新的基(ji)礎是開放的思維

二、團隊學習的七大障礙
1、本位主義
2、歸罪于外
3、缺乏主動
4、專注個別
5、溫水煮青蛙
6、經驗錯覺
7、集體迷失

三、組織的第*
1、自我超越
2、心智模式
3、共同愿景
4、團體學習
5、系統思考

四、組織學習新范式
1、深度匯談技術
Ø深度匯談的原理
Ø深度匯談的核心
Ø關鍵操作
?懸掛假設
?視彼此為工作伙伴
?反思與質詢
?虛擬演練
2、經驗萃取——快速復制組織內部的*實踐
Ø經驗萃取SCORE法
Ø組織內部知識管理
Ø案例分析：中國惠普公司的知識管理實踐
3、業務復盤——模式在迭代中進化
Ø方法論復盤——從經驗中學習
Ø價值觀復盤——從失敗中學習
Ø裂變式的規模輪訓
Ø案例分析： GE克勞(lao)頓維爾學院的生(sheng)存秘訣(jue)

五、創建學習型組織
案例導入：軍隊——*的學習型組織
1、做好四項工作
Ø學習觀念的轉變
Ø學習氛圍的營造
Ø學習機制的建立
Ø學習效果的應用
2、建立三大系統
Ø共享系統
Ø反饋系統
Ø反思系統
3、人才素質要求
4、領(ling)導(dao)角色轉變 

內蒙古中高(gao)層管理培訓課程