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履行工作職責

【課程背景】
面對(dui)企業(ye)中(zhong)(zhong)的(de)數(shu)字(zi)時(shi)(shi)代(dai)成長起來的(de)新(xin)生代(dai)，既有管(guan)(guan)(guan)(guan)理理論是(shi)(shi)(shi)否過時(shi)(shi)了呢？什(shen)么是(shi)(shi)(shi)管(guan)(guan)(guan)(guan)理？管(guan)(guan)(guan)(guan)理以(yi)什(shen)么做導向，以(yi)什(shen)么來檢驗？這(zhe)是(shi)(shi)(shi)每一個管(guan)(guan)(guan)(guan)理者(zhe)都需(xu)要重新(xin)審(shen)視的(de)問題。而在(zai)對(dui)新(xin)生代(dai)員(yuan)工的(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)理中(zhong)(zhong)，目標(biao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理、高(gao)(gao)效溝(gou)通(tong)與沖突管(guan)(guan)(guan)(guan)理又(you)格外(wai)重要，這(zhe)往往是(shi)(shi)(shi)達成員(yuan)工對(dui)團隊(dui)、對(dui)組織(zhi)認同的(de)關鍵環節(jie)。本課程(cheng)從實(shi)踐案(an)例出(chu)發(fa)，以(yi)工具為依托，系統闡釋了數(shu)字(zi)化(hua)時(shi)(shi)代(dai)背景下管(guan)(guan)(guan)(guan)理人(ren)員(yuan)，尤其是(shi)(shi)(shi)面向新(xin)生代(dai)員(yuan)工的(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)理人(ren)員(yuan)要掌握哪些管(guan)(guan)(guan)(guan)理技能、如何培養目標(biao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理能力，以(yi)及高(gao)(gao)效溝(gou)通(tong)與沖突管(guan)(guan)(guan)(guan)理的(de)辦(ban)法，讓基層(ceng)管(guan)(guan)(guan)(guan)理者(zhe)打下堅實(shi)基礎(chu)并爆發(fa)管(guan)(guan)(guan)(guan)理潛能。

【課程收益】
1、了解管理的本質，重塑管理思維，掌握新時代下管理的原理，掌握管理教練的核心技能；
2、明確管理者角色的概念，認識到管理者在履行工作職責時所承擔的各種不同角色及其重要性；
3、掌握高效管理溝通重要技能-傾聽、正向反饋、負向反饋、關鍵對話等；
4、掌握基于不同風格的溝通模式，以及沖突管理的辦法；
5、掌握目標管理的原則與工(gong)具，能夠精準進行目標分解與行動(dong)計劃制定；

【課程對(dui)象(xiang)】企業(ye)基層管理(li)者及有提升相關管理(li)能力需求的員工

【課程大綱】
一、新生代員工管理的本質
1、 新生代員工管理的內涵
1) 管理新生代員工不單要管人，還要管事
2) 管理新生代員工不單要管內，還要管外
3) 站在內部角度對人進行管理的兩個要點：輔導、激勵
4) 站在內部角度對事進行管理的兩個問題：流程、標準
5) 站在外部角度對人需要理解：客戶、需求
6) 站在外部角度對事需要懂得：產品（服務）、創新
研討案例：開會表決
2、 新生代員工管理只對績效負責
1) 績：提高收入、增強競爭
2) 效：提升效率、提高效能
研討案例：自愿與不自愿
3、 新生代員工管理的權、責、利分配
1) 權利是起點
2) 責任是路徑
3) 利益是終點
4、 新生代員工管理要為經營服務
1) 經營是選擇正確的事情
2) 管理是讓員工把事情做正確
5、新生代員工管理要達成組織的哪個目標？
1) 組織戰略目標
2) 部門績效目標
3) 個人行動目標
6、新生代員工管理的關鍵核心
1) 管理平臺不是用來改造人的，而是讓不同的人在最合適的位置做出*的貢獻
2) 管理是用人做做事達成企業目標

二、走進新時代的管理問題和挑戰
1、 從工業時代管理到互聯網時代管理
工商業時代管理：通過分工提高效率
2、后BAT，TMD時代對管理的挑戰
1) 信息越來越復雜化
2) 價值越來越多元化
3) 管理越來越網格化
3、時代跨越的管理邏輯
1) 法在前、情在后
2) 在不連續性中尋找連續性
3) 在不確定性中尋找確定性
4、情境管理的干預方式
1) 意愿低、能力低：推銷
2) 意愿高、能力高：授權
3) 意愿高、能力低：告知
4) 意愿低、能力高：參與
練習：基于工作準備度的人才盤點
5、新時代管理者角色認知誤區
1) 對上錯把自己定位成民意代表
2) 平行需要協同而非借位管理
3) 對下不分直接間接，錯位管理
4) 對外不分主次進行逆位管理
6、新時代管理者角色定位
1) 下級的指南針、平面鏡、引導者、催化劑
2) 上級的放大鏡
3) 平級的哈哈鏡
4) 對外的顯微鏡

三、 新時代下管理者的溝通思維基礎與責任視角轉換
1、新時代管理者在企業中的責任
1) 對上級：輔佐
2) 對下級：輔導、激勵
3) 對平級：協同
4) 對客戶：協助
2、三腦原理對管理溝通、責任意識的啟發
1) 安*：當我們感覺不安全時的第一反應——本能呆、打、逃
2) 情緒腦：我們無時無刻不在判斷自己是否被尊重、認可、信任
3) 思考腦：只有**積極情緒調動思考腦，才有高流明創造力、合作
3、人的四種思考方式，人都有選擇的權利！
1) 認知力
2) 自覺力
3) 想象力
4) 良知力
4、新時代管理者責任意識的兩大障礙
1) 推諉——向外尋求責任主體
2) 抱怨——管理者要對職位負責
5、新時代管理者的責任視角
1) 關注圈：無能為力的事件
2) 影響圈：對未來有影響的事件
3) 掌控圈：力所能及的事件
6、管理者責任的思維轉換
不要因為無能為力的事情影響了力所能及的事情！
7、管理者責任背后的問題
1) SEE--觀念
2) DO---行為
3) GET--結果
8、管理者責任的轉換工具
我現在做什么改善現狀！
研討案例：責任是否能傳遞
練習：責任(ren)轉換行為表

四、新時代管理者的高效溝通管理
1、 管理溝通的內涵
1) 達成任務
2) 建立關系
2、管理溝通三要素
1) 傾聽——怎么聽才能讓對方覺得你真的在“聽”
2) 表達——如何表達才能讓對方感到尊重、認可和信任
3) 邏輯——有效的溝通背后的邏輯究竟是什么
3、傾聽的層次
1) 下載：基于過去的經驗傾聽
2) 事實：基于發生的事件傾聽
3) 同理：基于當下感受的傾聽
4) 生成：基于未來目標的傾聽
4、管理者傾聽的兩大工具
1) 積極主動傾聽
2) 同理心傾聽
5、管理者溝通的正向反饋
1) 用為什么！
2) 多關注人！
3) 不要但是！
6、管理者溝通的負向反饋
1) 用什么原因！
2) 多關注事！
3) 多用但是！
7、理性思考 感性表達
1) 基于事實
2) 表達感受
3) 明確影響
4) 表明希望
8、管理溝通的十二字箴言
1) 想什么：想要達到的目的是什么？
2) 要什么：對方需要的是什么？
3) 給什么：我可以給對方什么？
4) 做什么：我希望對方做什么？
9、基于不同風格的溝通方式
1) 問題：溝通技巧與溝通模式哪個重要？
2) 性格：外與內
3) 思維：感性、理性
榮格心理學：DISC與九型人格、PDP、性格色彩、*的關系
D型風格的關鍵詞：管控
I型風格的關鍵詞：活潑
S型風格的關鍵詞：和諧
C型風格的關鍵詞：完美
D型管理風格的改善建議：洗耳恭聽
I型管理風格的改善建議：適可而止
S型管理風格的改善建議：坦率直言
C型管理風格的改善建議：允許意外
D型下屬的溝通建議：多授權、多信任
I型下屬的溝通建議：多贊美、多標準
S型下屬的溝通建議：先生活、后工作
C型下屬的溝通建議：講事實、講數據
基于滿足DISC不同風格的溝通邏輯：事實-觀點-感受-需求-請求
DISC不同組合風格的詳版解讀
研討案例：下屬談單歸來
研討案例：不漲工資就走人
練習：溝通的團(tuan)隊演練

五、新生代員工管理者的高效目標管理
1、何為目標管理
1) 科學管理理論
2) 目標管理理論
3) 人本管理理論
4) 問題管理理論
2、目標沒有合理性
1) 不要向上探討目標的合理性，而是資源匹配性
3、目標管理的作用
1) 克服傳統管理弊端
2) 提高協同工作成效
3) 提升個體工作能力
4) 改善組織內部關系
4、目標管理的條件
1) 清晰企業戰略規劃和關鍵任務
2) 深刻理解企業年度經營策略文件
3) 明確梳理部門（團隊）階段性工作目標
5、目標管理的類型
1) 戰略目標
2) 績效目標
3) 執行目標
6、目標管理的五要素
人、事、標準、時間、資源
7、目標管理的SMART原則
1) 明確具體
2) 可以衡量
3) 可以實現
4) 相關聯的
5) 時間限制
8、目標管理的五步流程
1) 確定經營策略與戰略目標
2) 梳理內部職能與所需資源
3) 承上啟下推進關鍵任務執行
4) 及時糾錯避免目標偏離
5) 隨時復盤總結三向偏差
9、目標分解的原則及形式
1) 管理層級縱向分解
2) 職能部門橫向分解
10、目標管理“四部書”
1) 目標明確任務書
2) 目標跟進指導書
3) 目標任務推進書
4) 目標復盤改善書
11、目標管理績效儀表盤
1) 基于戰略的結果指標
2) 基于經營的過程指標
3) 基于過程的關鍵活動
研討案例：團隊目標設定的流程
練習：團(tuan)隊目標設(she)定(ding)與分解

履行工作職責