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【課程背景】
在任何崗位的管理者的職責中，其中最最重要的一項任務是“培育下屬”。
在企業中，培育下屬意味著幾個重要的意義：
1、公司的過去工作經驗不斷的得到傳承。
2、在培育下屬過程中，增加上下級的互動，建立團隊間的信賴，凝聚團隊。
3、下屬的能力得到提升，更加勝任工作，并能出色的完成績效要求。
4、建立持續不斷的人才養成體系，并將體系根植于公司的內部基因當中。
因此，對一位合格并且優秀的管理者來說，培育能力就顯得至關重要。但，根據《哈佛商業評論》抽樣調查顯示，培育下屬是管理者“最容易忽視”的一項能力，他們或寄托于人力資源來完成培育工作，或寄托于人才本身“天生”就具備工作所需的能力。僅只有10%的管理者，將“培育他人”視為我“理所應當”的范疇。
本課程將系統性的解讀人才培育的體系，深刻強化人才培育的認知與重要性。管理者在培育不同類型的下屬時，所對應應用的工具與方法，做到因人而異，因材施教。并結合教練技術與行動學習的精髓，讓管理者在培育下屬時，更加游刃有余。
【課程收益】
. 將解決“戰略實現”的最后一環，也是重要的一環，即“人才的能力匹配”
. 系統性的闡述，人才培育的系統體系與流程，做到不間斷的“人才接班梯隊”
. 掌握不同階段人才的不同培養方式，強調用“正確的方式”做人才的培養
. 縮短“人才培養的時間”，降低“培育人才的成本”
. 讓管理者養成“培育部屬”的習慣，讓公司的“知識經驗”得到有效傳承
. *程度的發揮員工的價值，將“人力資源”發展為“人力資本”
本堂課程的經濟效益：
. 如果“人才培養”與“年度目標”不能連接，任何資源投入都是 浪費
. 企業具備“快速培育人才的體系”，將使企業 減少 對“空降人才”的依賴
. 增加上下級的信賴關系，是企業發揮“現有人才資源”最重要的事情
. 改善“不良員工”的工作，是在不增加成本的情況，發揮 * 人力資本
. 特別是在基層員工流失率較高的情況下，為降低成本，更加要注重人才培育
. 某“上市公司”運用之后，加快“店長培育”，讓內部人才跟得上店面的拓展
. 某“外資制造業”企業運用之后，縮短“多能工培育”的時間1/3
【課程對象】
企業各層級管理者，以中高層管理者/中層管理者為主
【課程時長】
1天，6小時/天
【授課方式】
講師講授50%，學員互動50%
【課程工具】
（行業經典案例分析+實際工作案例討論+角色練習+視頻互動+情景模擬）
本課程工具包
工具包    運用效益
1. 人才四象限圖    1.界定不同人才之間的標準
    2.將部屬分別劃在4象限內，并解釋原因與舉例
    3.針對不同類型的部屬，進行不同的管理行為
2. 教導4階段法    1.中立反饋-讓員工知道自己的績效表現（不良）
    2.了解原因，要求他有具體的行為改變
    3.教導分析，分享建議，給予必要援助
    4.教導對談
3. 多能工培育表    1.界定工作技能
    2.工作分解表（教導必要）
    3.建立多能工培育表（體系）
4. 部屬培育表    1.厘清部屬當年的“工作任務”
    2.根據“工作任務”做“部屬能力盤點”
    3.針對“能力缺口”進行“部屬培育計劃擬定”
重新認知的概念    1.對于新人最有效的培訓是“OJT”（應知應會）
    2.如需有效降低新人的流失率，需強化新人流程
    3.員工的培育重在啟發“員工學習的意愿”
    4.培訓的需求，是從組織的角度出發，而非個人
    5.“培訓內容”一定與員工的“工作任務”結合
    6.員工的價值觀，在于選拔，而非培養
    7.員工的培育包括：教導、培育、評估、面談
【課程大綱】
第一單元：部屬培育的基本前提
一、實體資本、策略資本與人力資本（理解人力資本的角色）
1.1實體資本與人力資本在企業中的不同重要性（需要更高維度看待人力資源）
1.2企業需透過管理者的領導力，將人力資源發展為人力資本（人才的發展）
1.3人力資本有3個方面：企業目標、針對性培育與輔導、信賴關系（團隊）的建立
二、訓練需求的掌握與培訓方式
2.1（過去/傳統模式）在培訓需求中，我們常常忽略組織需求，而重視個人需求
2.2訓練需求的尋找方式（高層訪談、策略溝通、年度目標）
2.3訓練需求應隨著公司的策略調整及目標改變，而進行調整改變
2.4培訓方式：教導、教練、coaching、輪崗、課程、一對一溝通、績效評估與改善
三、OJT的定義與基本精神（崗位所需能力培訓計劃）
3.1以‘工作職涯規劃’為中心，擬定‘部署培育計劃表’
3.2激發部屬“自我啟發與完善”的意愿（激發部屬自動自發的改善）
3.3透過以上過程，建立與部屬之間良好的互相信賴關系（建立、完善團隊）
第二單元：部屬培育與指導計劃的形成過程（針對培育下屬的PDCA循環）
一、目標卡與學習卡的運用（員工培訓計劃的制定）
1.1目標卡（即工作任務卡）應與員工的“培訓計劃”相關聯（針對工作培育）
1.2首先根據“部門工作”分配員工工作內容，再根據工作能力，進行能力培育
二、教練手法的掌握
2.1運用“教練行為”（一對一溝通、傾聽、教導、回饋、激勵、建設性批評等）
2.2協助部屬進行“自我目標管理”（即，讓員工自動自發，而非制度管控懲罰）
三、員工工作中的激勵與回饋技巧
3.1人性認知：“激勵”大于“批評”大于“懲罰”
3.2考核只是“球賽規則”，激發“員工對工作的挑戰意愿”才是管理者應有的重點
3.3對于部屬的“表現或績效不佳”，進行“中立反饋”，主管應站在協助的立場
四、中立回饋與建設性批評
4.1對于員工的錯誤，應保持“回饋”（即平等的態度），而非“批評的態度”
4.2批評的目的是“讓員工改善”，而非造成“對立的情緒”，造成團隊關系破裂
4.3所謂“建設性批評”即可以幫助員工改善，又可以改良團隊之間的關系
五、輔導計劃的運用（協助改善績效較差的部屬）
5.1部屬的“業績或績效評估”（可由數字表示）
5.2部屬的“能力或態度/意愿評估”（無法用數字表示）
5.3針對部屬的“績效評估”“績效面談/溝通”“績效改善計劃制定”三大流程
5.4對于“績效評估”的結果，進行員工的“輔導計劃與改善計劃”
第三單元、組織間信賴關系的形成（教練技術的運用手法）
一、人的問題與需求不滿的處理
1.1對于“下屬工作需求”的掌握與了解
1.2主管應處理員工的“需求不滿”，建立上下級之間的信任關系，建立團隊
二、溝通的技巧與傾聽的原則（一對一溝通的技巧、傾聽應有的態度）
2.1建立有效的溝通的前提（鼓勵對方講話、不否定對方的講話）
2.2運用“傾聽”建立良好的“工作人際關系”（傾聽是情緒發泄的一種方式）
2.3透過“傾聽”及“回饋”給予員工情緒及工作輔導，建立良好的上下級關系
2.4教練式管理是需要綜合下屬的情緒感知。
三、激發部屬良好的工作態度（及表現）
3.1主管應在部屬遇到挫折時，啟發（激發）部屬的工作態度及再次挑戰的意愿
3.2透過“激發員工工作態度”的這一過程，建立良好的上下級之間的信賴關系
3.3在過程中，主管需運用“中立反饋”“建設性批評”“一對一溝通”等手法
四、空降人才常遇到的困擾
4.1 空降主管通常有“職權”，但缺乏“員工認同度” 及“上下級情感關系”
4.2空降主管如何快速得到新同事的認同，是“能否產出部門績效”的關鍵因素
4.3空降主管應如何“燒好3把火”，去建立團隊及共識
第四單元、建立單位內“以績效為成果”的文化
一、啟發部屬良好的工作態度，并建立上下級信賴關系
1.1建立“以戰略為導向”“以結果為導向”的文化，并導入“部屬培育”中
1.2在OJT（崗位教導）與部屬培育中，透過教練式手法，建立上下級互信關系
二、建立“教練技術”及“教練式管理”的方式
2.1尊重員工（包含傾聽、一對一溝通、中立回饋等）是前提
2.2建立良好的團隊氛圍（包含教導、coaching、交流等）
2.3建立上下級互信（包含輔導計劃、績效回饋與評估、績效改善的運用）
2.4形成管理者“教練式管理”的工作習慣
現場演練包含：
《員工評價四象限圖》
《好員工的8個條件》
《優秀監督者的8個條件》
《部署培育計劃表》
《目標卡》
《員工績效輔導計劃表》
《四階段教導法》
《績效評估與績效面談》