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重慶企業培訓

【課程背景】
企業在逐漸成長的過程中，管理成本會大幅度增加，從而侵蝕企業的毛利率，其中很重要的因素，即是企業的目標力量分散。
當企業規模很小時，總經理或者創始人，會天天盯住每個層級，甚至于每一位員工，但當企業具備一定規模之后，公司的戰略將變得越來越難以實現。最終目標與戰略，都更像是“空中樓閣”。看著很美好，但無法落地。
今天隨著互聯網工具與思維的普及，企業將進入“多變時代”與“跨界時代”。企業必須迅速建立防御或抓住瞬間的機會，企業的總體目標與策略，也會隨之不斷變化。企業將面臨最困難的變革管理。如何將不斷變化的戰略梳理，并能夠貫穿整個公司的層級，將變得越來越重要。
本(ben)堂(tang)課程，將分析戰略(lve)與行(xing)動的(de)本(ben)質，剖析為何(he)戰略(lve)與結(jie)果，總是很難的(de)連接的(de)原因。并給出解決的(de)答(da)案，提供目(mu)標國際(ji)最流行(xing)的(de)戰略(lve)工具。

【課程收益】
.讓企業管理者充分明白，“正確的戰略的含義”，及制定戰略的正確方法
.讓管理者學會“戰略落實”所遵循的戰略工具與戰略方法應用
.在“波特五力模型”的基礎上，更多的融合中國企業經營的方式與特點
.如今市場快速變化，企業跟隨變革，應如何制定“可操作性”的戰略及計劃
.真正“好的戰略”是將公司的年度策略、部門的重點工作與員工恰當的鏈接
.戰略應該是“指向未來”的機會，而非“解決過去的問題”
.大部(bu)分(fen)企業經營的(de)失敗，絕非戰略錯誤，而是執行不能夠聚焦，資源分(fen)散

本堂課程的經濟效益：
.如“戰略到行動”不能夠鏈接，一切的日常工作都是 浪費
.降低“企業決策”的 巨大浪費，將人與資源聚焦在公司的策略上面
.讓我們的“KPI與戰略”鏈接起來，讓“考核為戰略”服務
.企業*的浪費是：員工們的工作，沒有與“公司的核心戰略”相關聯
.大部分企業的問題不在于缺乏機會，而是“公司的資源”沒有聚焦在機會上
.某“納斯達克上市公司”運用之后，減少年度“浪費預算”數百萬元
.某食品連鎖企業運用后，聚焦核(he)心業務，在經濟下(xia)行(xing)情況(kuang)下(xia)，銷售增加一倍

【課程對象】
企業各層級管理者，以中高層管理者/中層管理者為主
【課程時長】
1天，6小時/天
【授課方式】
講師講授50%，學員互動50%
【課程工具】
（行業經典案(an)例分析+實際工作案(an)例討論+角(jiao)色(se)練(lian)習+視頻互動+情景模擬(ni)）

本課程工具包
工具包   運用效益
1.藍海戰略的制定
1.企業的中長期愿景與核心價值觀
2.企業的機會（發現與判定）--運用“定位原理”
3.提出企業的“年度策略重點”
2.戰略地圖的形成
1.面對“明天的機會”，公司提出“年度重點工作”
2.聚焦在“公司重點”，各部門提出“部門要事”
3.梳理“部門要事”，聚焦“核心重點工作”
4.配置“部門資源”，人員的重新任務分配
5.梳理(li)重點計(ji)劃的(de)KPI指(zhi)標

3.戰略實施的資源配置
1.將重點資源配置在公司層面的年度重點計劃
2.部門的重點工作與任務要支撐公司年度重點
3.個人工作目標與學習，要能支撐部門的改變
4.計劃的擬定
1.根據年度重點策略，拆分公司層面重點工作
2.以任務為導向，建立部門年度重點工作計劃
3.為部(bu)門人員(yuan)分(fen)配重點工作(zuo)任務

4.日常工作體系
重新認知的概念
1.老板的戰略，沒有好壞，關鍵在執行
2.戰略就是“賭一個未來”，重點是聚焦做出來
3.戰略要貫穿公司，不要只是老板一個人知道
4.真正的“藍海戰略”，要聚焦在未來的“機會”
5.戰略成敗很重要的因素，在于資源是否集中
6.員工的工作內容與培育目標，都應與戰略結合
7.所謂變革，是從戰略到員工的轉變，要貫穿
8.*說(shuo)：戰略(lve)是(shi)擺脫(tuo)昨天、面(mian)對機會(hui)

【課程大綱】
第一單元：企業變革環境下，年度戰略的因應
一、執行力與戰略的關系（理解戰略、藍海戰略的形成）
1.1企業從“戰略”到“執行結果”之間有哪些關鍵因素（拉姆?查蘭《執行》）
1.2戰略制定過程中，如何才能做出“好的戰略”，需要思考的方面
1.3企業“藍海戰略”是如何形成的
二、目標管理與MBO的真意（解析目標管理的本質）
2.1真正的目標管理（MBO）是什么
2.2目標管理應包括企業的中長期規劃、年度策略、部門重點、員工管理
2.3過去企業在落實“從戰(zhan)略到目標管理”的過程中，常常失敗的原因(yin)

三、傳統的“目標制定”常常出現的狀況及誤區
3.1傳統的“目標管理”，是“從下至上”來匯總業績目標及單位指標
3.2傳統的“目標管理”是由公司高層來“分配”各部門的績效及預算
3.3傳統的KPI考核結果可能很優秀，但公司整體業績很糟糕
3.4傳統的KPI考核并沒有“真正的”與我們日常的工作連接起來
四、各部門年度目標課題的整合與KPI的制定（公司年度重點項目的選擇）
4.1企業戰略的制定，一定是“自上而下”，絕不是“自下而上的方向”
4.2根據市場及消費者趨勢，確定“公司年度計劃及經營策略”（公司總方針）
4.3運用工具（工具名稱：“戰略地圖”）進行公司年度計劃的分解
4.4年度戰略具有不可預測性，但在戰略落的過程中需反復PDCA（不斷調整）
4.5現場使用工具(ju)（戰略地圖(tu)）進行演練（練習、試做(zuo)）

第二單元：變革管理的形成與實踐
一、變革管理的思維與概念（企業至上而下的變革管理）
1.1消費者需求、競爭者、市場發生變化；企業必然進行 “變革管理”以應對
1.2以上三種“變化”，致使管理者需進行戰略轉變、模式轉變、執行轉變
1.3戰略的轉變，會引發“部門計劃”、“員工發展與培訓計劃”“考核”的轉變
1.4針對上述轉變，管理者的應對方式，是“戰略能否真正落地”的保證
二、部門內組織資源分配與職務分配的改善
2.1確定“年度戰略”之后，管理者應進行“部門年度預算與重點工作計劃”
2.2根據“部門重點工作”進行部門人員的“工作分配和重新編排”
2.3管理者應將“重點要事”與“20%重要人員”相匹配，資源向要事集中

三、作業表與職務表的運用（部門工作職責與動態性崗位職責）
3.1崗位職責過去的運用誤區：固定的、靜態的、與公司戰略無關聯
3.2當代管理者，應根據每年公司的戰略，調整崗位職責，轉換工作重點
3.3部門職責及部門工作目標，一定是為了“支持公司的年度戰略”
3.4員工的工作內容，是因為年度戰略的變化，而同時進行變化
四、制定個人目標卡與學習卡（由年度目標而下產生的部屬培育）
4.1員工根據公司戰略與調整，會有相應的“工作重點的變化”，產生新的目標
4.2根據員工新的工作目標與工作要求，會產生新的培訓計劃
4.3根據(ju)動態性工作分配，找(zhao)出(chu)能力落差，制定學習卡與(yu)目標(biao)卡

第三單元、變革項目計劃的擬定方法
一、重點項目計劃的擬定方法（PDCA）
1.1根據形成的“戰略地圖”，擬定部門年度工作重點，與日常管理
1.2針對工作重點項目，制定項目計劃
二、公司年度戰略/部門重點項目管理/日常管理之間的連接
2.1公司年度戰略計劃，形成部門重點項目管理
2.2部門重點項目管理，形成個人工作計劃與學習計劃
2.3重點工作（項目活動）來制定KPI

三、經營環境的變化與因應之道（企業長久經營的理解）
3.1戰略與經營是動態的
3.2企業經營伴隨不確定性、隨機性、變化性、不可預測性
3.3戰略到目標最重要的（將“不確定的戰略”計劃直到完美執行）
現場演練包含：
藍海戰略的擬定方法
戰略運用工具“戰略地圖”的使用
重點(dian)項目工(gong)作的計劃

重慶企業培訓