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集團公司管控培訓

一、解讀集團公司
（一）集團公司不同于企業集團
1、集團公司：某公司**產權紐帶，控制其獨資子公司（或分公司）、*或相對控股子公司，并由其自身，獨資子公司（分公司），*或相對控股子公司組成，具有獨立法人資格的公司群（集合）。
2、企業集團：企業集團是這樣一種經濟組織，它是一個以少數（也可以是一個）具有法人地位的大企業為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業為外圍，**產權及非產權等不同形式的利益聯系而構成的企業聯合體，是企業的集合。
3、企業集團與集團公司的這種本質區別可以表現在以下四個方面：
（1）法律地位不同。
（2）結構層次不同。
（3）聯系的紐帶不同。
（4）內部關系不同。
4、企業集團不適合中國國情
（1）1978年開始引進。企業聯合/政府重組/自然成長
（2）上世紀90年代面臨重大危機
（3）中國文化是崇尚知名，難以平等合作。
（二）集團公司不同于一體化企業
1、企業的存在是對市場的替代；
2、企業內部是知名配置資源/計劃經濟，
企業外部是價格配置資源/市場經濟；
3、大企業必然生病，即官僚主義衍生出的“大企業病”；
4、集團公司是中間組織，是治療大企業病的良方。
（三）集團公司的表現形式
1、會計學表現：
2、社會學表現：
（四）集團公司本質
1、母子公司是企業資源配置的自然延伸
（1）企業是資源配置場所
（2）集團是企業的組合，其目的在于
2、母子公司是企業所有權和經營權分離的自然延伸
（1）企業所有權和經營權分離產生的天然矛盾
（2）解決天然矛盾需要建立激勵與約束機制，讓委托代理有效
（3）母子公司實質也是企業所有權和經營權分離。
3、母子公司關系依賴于法人所有制
（1）母子公司高權力機構為各自的股東大會
（2）母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制
（3）尊重與超越法人所(suo)有制是母子公司控制的重要(yao)內容

二、解讀管理控制
（一）控制越來越重要
1、經營：反映企業與市場的關系，是企業利用價格機制配置資源；
2、管理：反映企業內部關系，是企業利用知名機制配置資源。盡管其不與市場打交道，但對市場會做出積極反應；
3、管理的五大職能：計劃、組織、指揮、協調、控制；
4、各類控制手段的使用，影響經營與管理，逐步形成“管理 控制”：管理控制就是管理者為了完成組織目標對資源有效獲取和使用的過程。
（二）管理控制理論的發展
1、“封閉——理性階段”（1960年以前）
2、“封閉——自然階段”（1960—1970年左右）
3、“開放——理性階段”（1980年以后）
4、“開放——自然階段”（1990年以后）
（三）管理控制實踐的發展
（四）管理控制系統（MCS系統）
1、控制系統基本要素
2、管理控制系統
3、管理控制環境：管理者風格、戰略規劃、組織架構、責任中心、關聯價格、資源計價等；
4、管理控制過程：戰略分解年度經營計劃全面預算管理績效管理薪酬管理
5、管理控制工具：即時制：全面質量管理、集成制造、決策支持系統、項目管理
6、管理(li)控制關(guan)鍵：共享組(zu)織（金融、服(fu)務）

三、集團公司管控思路
（一）集團公司管控邏輯
1、依據委托代理關系
2、一個成功的實踐(jian)

四、集團公司管控內容
（一）梳理集團公司發展戰略
1、戰略梳理邏輯
2、反思戰略及與集團公司管控的關系（以某煤炭集團為例）
（二）明確集團公司管控模式
1、三種基本管控模式
（1）內涵與目標差異
（2）總部功能差異
（3）內容與重點差異
（4）一般采用混合模式
2、針對不同業務群設計不同管控模式（以某煤炭集團為例）
（三）確定集團公司管理架構各層次公司功能定位以及權責劃分
1、各層次公司定位（以某煤炭集團為例）
2、業務和地域關系處理
3、權責劃分
（四）優化集團公司組織架構
1、組織架構是企業核心資源：
1）企業是資源配置的場所。
2）企業按照發展戰略配置資源。
2、組織架構優化的思維（以某煤炭集團為例）
（1）重大轉變
（2）理論依據
3、切塊管理（以某煤炭集團為例）
4、分層管理（以某煤炭集團為例）
5、平臺建設（以某煤炭集團為例）
6、中國特色的黨群系統
（五）提高公司治理的有效性
1、公司治理的本質
2、制衡思想下的權力安排
3、相對完善的公司治理結構
4、提高公司治理結構有效性的措施（以某煤炭集團為例）
5、集團公司治理結構重點不同（以某煤炭集團為例）
6、公司治理的三種模式比較
（六）集團公司管控措施
1、戰略管控（以某煤炭集團為例）
1）明確集團公司是戰略管控主體，主要負責集團公司各級戰略規劃的審批
2）關于戰略規劃
3）關于戰略執行
4）關于戰略評價
2、人力資源管控（以某煤炭集團為例）
3、人力資源管控
3）員工卡管理制度（企業員工身份證）
4)模塊化人才培養（*情報系統）
4、財務管控
1)財務管控模型
2）預警系統建設
3）會計信息控制內容
4）現金流量控制內容
5）財務人員控制
6）財務制度控制
7）內部審計控制（以某煤炭集團為例）
8）全面預算控制
9）案例分析：中國SPRV集團公司財務管控經驗（鏈接）
5、投資管控（以某煤炭集團為例）
1）投資決策主體和投資主體是集團公司和各專業化公司，礦處級公司既沒有投資權，更沒有投資決策權；
2）投資活動包括：投資新建、并購重組、進入資本市場、2000萬以上的內部改造；
3）所有投資活動必經兩級論證、兩級決策、兩級審批程序，以減少投資決策失誤
6、文化管控
文化管控的著眼點是對集團公司信任
集團信任有三種形式：過程型信任、特征型信任、規范型信任
7、運營管控
8、績效管控
9、信息化管控

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