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集團化管理課程

一、集團公司的定義
國內集團公司普遍存在的問題
分子公司與集團公司的關系
集團公司管控的誤區
虛擬市場化企業
企業集團
控股公司
戰略聯盟
企業與資源的關系
初始型企業特征
發展型企業特征
集團化管理模式的優點（1-5）
企業控制資源的形式
企業的資源整合
企業可持續發展的要素
缺乏協調企業的問題
集團化企業管理－－分權
內部分權的弊病
解決內部分權的措施
集團化企業管理－－結構性協調
集團公司管控系統模型設計
二、集團總部定位
集團總部的一般定位
財務控制
戰略設計
集團優勢資源經營
產業孵化
分子公司經營管控
分子公司支持服務
集團總部定位的影響因素
集團股份結構類型（1-3）
業務組合對集團總部定位的影響
集團公司成功的關鍵因素
兩種典型控制結構
多種業務的集團資源戰略
三、集團公司管控（戰略規劃層面）
戰略規劃的目的
戰略與夢想的區別
戰略的誤區
企業發展導向的結果
企業的三級戰略
企業戰略規劃框架結構
集團戰略與子公司戰略的關系
定義戰略決策運作模型
基于戰略的流程管控體系
戰略規劃流程與其他流程接口
集團公司戰略規劃
（示例）
戰略規劃程序
戰略規劃程序流程
戰略規劃制定原理圖
公司總體戰略規劃主要內容
事業部戰略規劃主要內容
各專業公司五年戰略規劃（8月份完成）
戰略規劃的實施、考核及控制
投資計劃與管理流程
經營計劃/預算流程內容
戰略和計劃控制機制
集團關鍵管理方法—“杠桿”選擇
四、集團公司管控（流程控制層面）
企業的困惑
規范化管理的內容
流程規劃
流程設計的層級結構
流程改善實施步驟
流程選擇
集團公司控制流程
集團公司流程設計
戰略制定流程(示例）
流程關聯者(示例）
流程主要節點(示例）
關鍵控制點及指標(示例）
流程說明(示例）
相關表格(示例）
流程與組織結構的關系
建立管理改善機制
五、集團公司管控（組織結構層面）
企業的困惑
組織模型變革的趨勢
“塔式”管理
直線式組織結構(1-2)
職能式組織特征
矩陣式組織結構
矩陣式組織特征概括
區域式組織結構
區域式組織特征概括
事業部式組織結構
事業部式組織特征概括
復合式組織結構
復合式組織特征概括
“強矩陣”與“弱矩陣”
集團公司組織結構設計
集團公司組織結構調整基礎
集團公司組織結構設計結論
集團公司組織結構設計結論
集團公司現行的組織結構
集團公司組織發展需求
集團公司戰略重點
集團對事業部或子公司行使權利
集團公司戰略管理
集團公司財務管理
集團公司品牌管理
集團公司人力資源管理
集團公司科研管理
集團公司未來業務管理
集團公司部門職能
集團組織調整推進方案
六、集團公司管控（人力資源及考核層面）
集團公司的人力資源管理
集團人力資源管理模塊
績效管理整體結構
約束（TOC)
二級企業的等級分類
等級確認的標準
財務指標的構成
客戶指標的構成
企業內部運行指標
學習與成長指標
七、集團公司管控（財務管理層面）
集團公司控股模式
集團公司財務管理
集團公司預算管理
*財務模型指標分析(盈利能力)
*財務模型指標分析(償債能力)
*財務模型分析(籌資能力)
集團公司績效評估(EVA)
經濟增加值管理體系
會計利潤和經濟利潤的分別
EVA使用示例
EVA的4M體系
EVA衡量方式
應用EVA評估基線業績
評估重大項目和計劃
新產品項目
改善采購過程
改善采購過程
EVA應用
陳舊的管理體系…缺乏主線和焦點
EVA管理體系
平衡記分卡的應用
EVA應用
薪酬設計中的取舍
某跨國公司高層薪酬與EVA掛鉤
某上市公司薪酬改革方案
EVA應用
企業管理重點的轉移
導入價值理念
安然公司案例
某企業案例
EVA的功能
在中國實(shi)施EVA的關(guan)鍵點

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