《精益生產管理系統搭建》
講(jiang)師：段富輝 瀏覽次數：2546
課程描述(shu)INTRODUCTION
精益生產管理系統搭建
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程(cheng)安排SCHEDULE
課程大綱(gang)Syllabus
精益生產管理系統搭建
【課程背景】
制造工廠一般面臨品種多、更新快、產品質量要求高、生產流程長、工藝復雜等多重特點，而工廠廠車間是產品生產的重要場所，要保證產品的高質量、高效率、短周期、多快好省地生產出優良產品，就要從生產車間的各個環節的管理著手，嚴格對產品生產的每一個環節進行管理，優化產品生產的整個過程包括人、機、料、法、環、測等，是提高產品生產質量、提高生產效率、降低生產成本的關鍵所在，更是工廠最根本的責任表現。
但是，工廠的生產車間的各種因素又是極不穩定的和變化無常的，品種多、批量小、更新快、多以間歇方式進行的小批量生產。
隨著工廠的競爭越來越激烈，如何能夠快速生產出高品質、低成本、短交期以及符合客戶需求的商品，是工廠迫在眉睫的能力要求。
而制造工廠的能力重點在哪里？毫無疑問，在產品的實現過程，即生產過程。
已有越來越多的制造工廠以精益生產方式為中心，以實現達成顧客交貨要求的一切目標。
本課程是根據具有20余年工廠管理實踐經驗、原富士康科技集團精益管理研究院副院長、多家大型制造工廠主導精益生產改善咨詢經驗的精益管理專家段富輝老師在長期的生產一線中的管理實踐、以及生產管理成功經驗，結合精益生產管理理念，為制造工廠生產管理者提供的一套實用、實效、實戰的精益管理思路、方案、方法與技巧。全國*，值得借鑒學習。
【課程目標/收益】
使學員了解精益生產的發展歷史
了解富士康的精益生產管理系統的基本框架和結構
統一對精益生產作用和意義的認識，達成一致的行動意愿
掌握精益生產十大核心工具的使用方法，打造精益化的生產現場
幫助學員認清自己企業的七大浪費。
通過學習學員們能夠認識現場管理與目視化管理。
通過學習使學員掌握準時化生產的要點和方法。
通過學習使學員掌握全方位的持續改善機制。
通過學習讓學員堅持全方位變化，包括自身素養的變化。
【課程對象】
生產經理、IE經理、精益工程師、廠長、工段長、車間主任、班組長等
【課程大綱】
引子：富士康精益之路介紹
研討：怎樣經營企業才能有效益？
1、郭臺銘：面對微利時代的沖擊，賺一塊不如省一塊的啟示
2、為企業掙錢的三個維度：開源、節流、周轉
3、了解富士康
4、富士康大事記
5、富士康的高效協調機制
6、富士康四大優勢
7、富士康戰術：七大競爭力解晰
8、富士康為什么要發展工業互聯網？
9、富士康的二個30年，從傳統生產到智能制造的三個轉型
10、富士康未來之戰略定位
11、習總書記在《深圳改善開放40年講話》對富士康的評價
第一講：精益概論
1、工業發展史
2、精益的定義
3、精益的起源
4、精益生產五原則
5、精益的基本特點
6、精益架構模型介紹
1) 一個愿景
2) 七大目標
3) 二大系統
4) 十大支柱
5) 二大基石
6) 一個目的
7、日本精益的內涵
研討：我們為什么這不了日本？
8、精益的核心-意識革命
案例分享：精益是一種職業病
第二講：識別浪費
1、何謂浪費？
研討：尋找浪費
2、庫存的浪費及產生的根源
3、生產過多/過早的浪費及產生產根源
4、過度加工的浪費及產生的根源
5、搬運的浪費及產生的根源
6、等待的浪費及產生的根源
7、動作的浪費及產生的根源
8、不良的浪費及產生的根源
9、管理的浪費及產生的根源
10、培養識別浪費的方法
演練：本公司有哪些浪費現象？
第三講：OPE/OEE的分析與計算
第1節：OPE的分析與計算
1、研討：生產效率認識
2、OPE指標定義
3、OPE損失解析
4、OPE架構
5、OPE指標計算方法
1) 稼動率的計算
2) 工時平衡率的計算
3) 操作效率的計算
現場演練：計算本車間的OPE水平
6、提升OPE對策
1) 意識革命
2) 標工基礎建立
3) 效率衡量標準構建
4) 稼動率提升
5) 操作效率提升
6) 線平衡率提升
7) 快速反應系統
8) 省人化
應用舉例
第2節：OEE的分析與計算
研討：時間去哪里了？
1、什么是OEE？
2、OEE 的意義
研討：OEE實例分析
總結：效率去哪兒了？
3、設備損失結構分析圖
4、設備六大損失解析
5、OEE計算演練：
1) OEE的數學模型
2) 負荷時間計算
3) 開動率計算
4) 表現性計算
5) 設備性能損失率計算
6) 質量指數計算
案例分享：富士康注塑車間OEE分析與計劃
現場演練：計算本車間的OEE水平
6、OEE分析與計算的注意事項
針對OEE計算中的存在的誤區做重點說明
7、提升OEE的對策說明
1) 定停機類別
2) 量化管理
3) 建機制
4) 專案改善
5) 突發問題處理
第四講：精益改善工具
第一節：VSM-價值流圖分析
研討：何謂價值？何謂浪費？
1、什么是價值流
2、什么是價值流程圖
案例：一只’可樂罐”的價值流
案例：產品生產價值分析
3、車間價值流程圖介紹
案例：改進價值流及生產流程
4、價值流的范圍
5、繪制價值流
6、價值流程圖繪制的八個步驟
精益商業系統改進流程的步驟
學員演練
7、精益價值流分析與優化
1) 圍繞著價值流重建組織
2) 根據生產節拍生產
3) 在有條件的地方發展單件流
4) 降低換件時間和小批量運行
5) 運用庫存超市拉動系統來控制不存在單件流的生產
6) 發送生產計劃給價值流中的一個*流程
7) 在定拍工序中平衡生產量
8) 在定拍工序中平衡不同產品的生產
9) 關鍵績效指標(KPI’s)
10) 持續改進的領導力
第二節：JIT-準時化生產
研討：效率去哪兒了？
1、何謂JIT？
2、JIT的“五化”方式
3、流線化
4、安定化
5、平準化
6、適時化
7、自働化
8、實現JIT的11種方法
1) 拉動看板
2) 現場可視化
3) 品質保證
4) 平準化生產
5) 流程化生產
6) 標準化作業
7) 自働化
8) 設備維護
9) 省人化
10) 一人多工程
11) 快速切換
第三節：SMED-快速切換
視頻：F1賽車比較
研討：影響速度的關鍵
1、何謂快速換產？
2、快速換型與均衡生產
3、SMED的基本原理
4、SMED的基本要點
5、SMED的五步操作法
6、快速換產的效果評估
7、案例分享：富士康沖壓產線切換改善案例
第五講：精益兩大基石
第一節：全員參與的現場3S
研討1：雞與蛋的辯證關系
研討2：華為用了26年建流程，目的是什么？
研討3：富士康用了30年做現場，目的是什么？
1、5S的基本概念
2、為什么說3S是精益的根基
3、做好3S的作用和目的到底是為了什么
4、傳統5S與精益3S的區別在哪里？
研討4：為什么桌子擦不好？
5、督查機制的重要性
6、研討5：8S為什么會失敗
7、推行3S的步驟和重點
第二節：全員參與的提案機制
1、研討：合理化建議為什么不合理？
2、何謂提案改善？
3、提案改善與改善提案的區別
4、提案改善的作用
5、提案改善機制的建立
1) 成立提案組織
案例分享：富士康提案組織架構及職責
2) 明確提案目標
案例分享：富士康各部門提案目標指標
3) 建立評審委員會
案例分享：富士康提案評審委員會組織及職責
4) 制定評審標準
案例分享：富士康提案評審標準
5) 擬定提案流程
案例分享：富士康提案流程
6) 確定獎勵標準
案例分享：富士康提案獎勵標準
7) 編寫提案制度
案例分享：富士康提案改善制度文件
8) 提案改善機制導入的要點
針對員工不積極參與的提案的處置措施
第三節：全員參與的改善方法
思考：為什么要掌握工作改善？
研討：“羅生門”的啟示
視頻：富士康IE改善手法介紹
1、改善的定義
2、改善實施的八個步驟
2.1 提出問題
2.2 尋找原因
2.3 挖掘真因
2.4 制定措施
2.5 執行措施
2.6 驗證結果
2.7 總結推廣
2.8 提出新問題
3、案例分享：富士康產線效率提升改善案例
思考：改善之后為什么要發表？
4、改善提案的四個步驟
針對“可持續”的改善提案的注意事項做說明
第四節：OPL應用
研討：改善之后的經驗如何傳授給別人？
1、OPL定義
2、OPL的目的
3、OPL的三個特征
4、研討：為什么為實施OPL？
5、從四個方面實施OPL
研討：《史記》的根本作用是什么？
演練：一點課演練
第六講：精益體系導入的步驟和要點
第1節：精益體系導入的步驟
1、第一階段：計劃階段
第1步：高層決心導入
第2步：推進組織的設置
第3步：基本方針與目標的設定
第4步：誓師動員大會
2、第二階段：推進階段
第5步：精細化導入培訓
第6步：人機料法環標準制定
第7步：生產協調會召開
第8步：OEE攻關改善導入
第9步：持續的現場3S導入
3、第三階段：檢查驗證階段
第10步：測量、數據統計
4、第四階段：總結階段
第11步：總結、改進
第12步：標準化并持續維持
第2節：精益失敗的十大原因
1、缺乏高層領導的支持
2、意識不統一、不到位
3、精益目標不明確
4、推進組織責、權、利不清
5、沒有持續檢討機制
6、沒有嚴格的考核和問責
7、員工不參與或較少參與
8、缺乏完善的計劃
9、跨部門缺乏有效的溝通
10、資源配備不充分、供給不足
課程總結：提問、答疑、《行動計劃》布置
精益生產管理系統搭建
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/266083.html
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