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企業招標采購成本管理

【課程背景】
國內一批標桿地產企業在成本管理中進行了認真探索和實踐，走出了一條創新之路，并形成中國房地產成本管理的三大典型階段。
a.核算階段：以核算為重點，關注造價，追求算的快，追求算得準。
b.控制階段：關注目標，強調目標成本控得住，追求不突出上限，過程中定期復盤。
c.策劃階段（數據智能時代）：關注收益，強調成本結構的不均衡分布 ，重視前期策劃，追求結構最優化，關注標準化，數據驅動思維。
國內大部分地產公司成本管控正在由V2.0向V3.0轉變，大部分處于V2.5階段，終其原因成本管理水平有所欠缺，同時缺乏信息化輔助工具。
地產公司成本管理如何迅速脫離當前(qian)V2.5狀態(tai)，迅速步入V3.0狀態(tai)呢？本次培訓將揭曉(xiao)具體答案。

【課程收益】
Ø 深入解析新時代下成本管理模式探索
Ø 掌握施工過程階段、投資決策階段、項目設計階段、招標采購階段成本管理的模式
Ø 了解大數據與人工智能時代借助信息化工具如何降本增效
Ø 學習以供方和招采體現施工階段成本管理模式
Ø 運(yun)營視角(jiao)進(jin)行成本管理

【課程對象】
Ø 地產企業董事長、總經理、副總經理、工程總監、項目總監、成本總監
Ø 中層管理人員：成本（造價）、合同部
Ø 采購分管領導；招標、采購、成本（造價）經理、主管、造價工程師
Ø 招標、采購(gou)(gou)經理(li)、主管(guan)、采購(gou)(gou)工程師(shi)

【講師簡介】
劉老師：地產行業成本招采管理專家
l 曾任協信地產成本部副總兼集團招采總
l 曾任華夏幸福基業商業地產集團招采總監兼任成本總監
l 中國金茂集團總部招采經理、華潤置地招采中心負責人
本科畢業于北京科技大學土木工程系，研究生畢業于北京科技大學土木工程系巖土工程專業。對房地產企業成本招采制度體系建設、集采體系建設、招采ERP及供方管理ERP系統IT定制化開發、搭建招標采購管理系統、供方管理系統、供方履約評估系統、供方前期考察系統、供方滿意度系統等有深入研究及獨到見解和實際解決方案。
2006年研究生畢業并進入華潤置地有限公司北京公司，并從事招標采購相關工作，負責過橡樹灣、鳳凰城、萬象城和公園九里等多個項目和產品線的招標采購工作，并經辦或指導了壁掛爐、屋面瓦、防水材料、園林苗木等數十項戰略采購或集中采購。2012年進入方興地產中國有限公司(現更名為中國金茂)總部成本合約部工作，期間根據方興地產自身業務流程和管理需求，為方興地產量身定做出適用于方興地產自身的供方管理制度、供方管理系統和供方評價系統，提高供方評價效率850%，并獲得中化集團管理學院獎項。
   后于2014年加入華夏幸福基業有限公司，任集中采購中心招采總監，主抓公司招采及供方管理制度和IT系統的建設，在招采系統、供方系統、供方評價系統及材料訂單系統的建設等方面均有重要貢獻，并設計和完成了華夏幸福2014和2015年度供方滿意度調查系統及調查報告。2016年調入華夏幸福商業地產集團擔任招采部總監，負責華夏幸福基業旗下商業業態的招標采購全面管理工作，包括環北京、環上海等多個區域。
   對綠色建材亦有研究，在《碳路(lu)者叢(cong)書》中完(wan)成了(le)《低碳之家》一書的編著，并于2011年由中國時代經(jing)濟出版(ban)社出版(ban)。

【課程大綱】
第一部分：如何向標桿企業學習
1、標桿企業成本管理意識的異同點
2、向標桿企業進行學習如何進行“時間還原”
3、標桿企業成本大數據有哪些特點
4、行業價值鏈公式變革后標桿企業做了些什么
5、標桿企業估值與地產數據服務商估值對比
6、標桿企業成本管理大運營意識
7、標桿企業成本管理逐層深化進程
8、標(biao)桿企業成(cheng)本管理四層級

第二部分：成本管理從V1.0到V3.0
1、成本核算階段V1.0—關注造價
2、成本控制階段V2.0—關注目標
3、成本策劃階段V3.0—關注收益
4、成本策劃(hua)階(jie)段(duan)—基于收(shou)益*化視角進行總圖規劃(hua)

第三部分：標桿企業成本管理業務詳解
1、標桿企業成本管理體系
1.1標桿企業成本管理體系—業務流
1.2標桿企業成本管理體系—數據流
2、項目各階段成本管理模式探索
2.1投資決策階段成本管理模式探索
   2.1.1投資決策階段成本管控重點
      2.1.1.1 土地獲取階段成本管控重點
      2.1.1.2 土地獲取階段成本管控原則
      2.1.1.3 土地獲取階段成本管控模式
   2.1.2 稅務籌劃管控策略
   2.1.3資金籌劃管控策略
      2.1.4.1 目標成本編制原則
      2.1.4.2 目標成本編制策略
      2.1.5.1 責任成本管理思路
      2.1.5.2 責任成本管理體系
      2.1.5.3 責任成本管理體系建立步驟
      2.1.5.4 責任成本管理基本流程
      2.1.5.5 責任成本的紅線管理
      2.1.6.1 合約規劃價值
      2.1.6.2 合約規劃模板
          2.1.6.2.1 合約規劃模板—總部
          2.1.6.2.2 合約規劃模板—區域
      2.1.6.3 合約規劃落地
2.2 設計階段成本管理模式探索
2.2.1 價值工程邏輯
2.2.2設計階段的成本觀
   2.2.3.1 設計階段成本權重
   2.2.3.2 設計階段成本控制策略
   2.2.3.3 案例：示范區精裝修方案設計流程優化
   2.3 招標采購階段成本管理模式探索
       2.3.1 招標采購的目標
          2.3.2.1 供方管理面臨的挑戰
          2.3.2.2 供方管理體系
          2.3.2.3 供方管理要求
          2.3.2.4 供方資源補充策略
          2.3.2.5 供方庫搭建策略
          2.3.2.6 供方前期考察策略
          2.3.2.7 供方過程管控
          2.3.2.8 供方管理診斷策略
          2.3.3.1 招采管理面臨挑戰
          2.3.3.2 招采管理體系
          2.3.3.3 招采管理準備
             2.3.3.3.1 招采工期標準化管理
          2.3.3.3.2 招標計劃標準化管理
          2.3.3.3.3 招采制度標準化管理
       2.3.3.4 招采過程智能化管理
2.3.5 集采管理思路
   2.3.5.1 集采覆蓋率
案例：某*5標桿房企集采覆蓋率產品標準化管理
集采管理案例：根據集采計劃推動集采管理
   2.4 施工階段成本管理模式探索
       2.4.1 動態成本管控模式
          2.4.1.1 數據來源一：建立成本回顧機制，保障動態成本不失真
          2.4.1.2 數據來源二：變更簽證管理機制
          2.4.1.3 數據來源三：工程現場管理機制
2.5 項目后評估階段—成本數據庫建設：得數據者，得天下
   2.5.1 成本數據庫建設存在問題
   2.5.2 成本數據庫建設實施難點
   2.5.3 成本數據庫建設解決方案
   2.5.4 成本數據庫建設的價值
 案例分析一：標桿房企如何構建成本數據庫—數據庫建設思路、目標成本確認、成本科目統一、成本數據采集、成本數據歸檔、動態成本管控、不同項目成本對比
 案例分(fen)析二(er)：“大運營”視角下的房企成本(ben)數據庫

第四部分：標桿企業成本管理制度體系
1、成本管理業務制度化
1.1成本管理制度分級規則
1.2成本管理制度分級藍圖
制度建設案例：某標桿企業招采管理體系框架圖
制度建設案例：某非標桿企業招采管理體系框架圖
制度建設案例：在趕超標(biao)桿企業過程(cheng)中，我們還需(xu)要做(zuo)什么？

第五部分：標桿企業成本管理工具搭建1、成本管理制度工具化
  2.1 與軟件單(dan)位(wei)詳細(xi)討論需求并進行甄選、模(mo)塊劃(hua)分(fen)和功能分(fen)級

 2.2 通過試運行及培訓來進一步深入摸底并給出實施策略
  2.3 招采及供方管理互聯網化管理后的管理增值增效
  2.4 流程固化、流程改造和流程優化
 
第六部分：成本管理升華—成本管理智能驅動
1、數據智能時代成本管理架構
2、數據智能時代成本管理進階
3、數據智(zhi)能時代成本管理智(zhi)能驅動

企業招標采購成本管理