課程(cheng)描述INTRODUCTION
房企增長運營模式
日程安排SCHEDULE
課程大綱(gang)Syllabus
房企增長運營模式
【課程背景】
房(fang)地(di)產(chan)行(xing)業(ye)經歷了(le)“土(tu)地(di)紅(hong)(hong)利(li)”、“金(jin)融紅(hong)(hong)利(li)”,現(xian)在進入(ru)到(dao)了(le)“管(guan)理(li)紅(hong)(hong)利(li)”的(de)(de)(de)(de)時代,現(xian)金(jin)流管(guan)控(kong)是房(fang)地(di)產(chan)管(guan)理(li)精細化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)體現(xian)。2020年在疫情的(de)(de)(de)(de)壓力下(xia)(xia),房(fang)企(qi)沒有(you)等來(lai)(lai)調控(kong)放(fang)松,反(fan)而(er)在8月“三條(tiao)紅(hong)(hong)線”的(de)(de)(de)(de)調控(kong)“終(zhong)結(jie)”了(le)房(fang)地(di)產(chan)的(de)(de)(de)(de)金(jin)融紅(hong)(hong)利(li),年底又針對銀行(xing)貸款增加(jia)“兩條(tiao)紅(hong)(hong)線”,行(xing)業(ye)呈現(xian)出“低利(li)潤、低增長(chang)、低容(rong)錯”的(de)(de)(de)(de)態勢(shi)。2021年開(kai)年,華夏幸福首次公開(kai)承認(ren)債務問題,外部環境的(de)(de)(de)(de)嚴峻性(xing)仍不容(rong)樂觀,分(fen)類調控(kong)導致的(de)(de)(de)(de)分(fen)化(hua)(hua)也(ye)將越(yue)加(jia)顯(xian)著,依靠能(neng)(neng)力實現(xian)有(you)質(zhi)量的(de)(de)(de)(de)增長(chang)是越(yue)來(lai)(lai)越(yue)多房(fang)企(qi)的(de)(de)(de)(de)共識(shi)。伴隨著行(xing)業(ye)變化(hua)(hua),房(fang)地(di)產(chan)經營(ying)邏(luo)輯(ji)也(ye)隨之(zhi)變化(hua)(hua),唯有(you)能(neng)(neng)夠與行(xing)業(ye)的(de)(de)(de)(de)經營(ying)邏(luo)輯(ji)相匹配,才有(you)可能(neng)(neng)在行(xing)業(ye)中發展得更好。運(yun)(yun)營(ying)管(guan)理(li)在此過(guo)程中從(cong)“以節點(dian)管(guan)理(li)為(wei)主(zhu)的(de)(de)(de)(de)計劃管(guan)理(li)”發展到(dao)了(le)“以財(cai)務視角(jiao)的(de)(de)(de)(de)大運(yun)(yun)營(ying)”,其(qi)重(zhong)要(yao)性(xing)也(ye)伴隨著新的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力要(yao)求而(er)提(ti)升,標桿企(qi)業(ye)陸續都開(kai)始打造自(zi)身的(de)(de)(de)(de)運(yun)(yun)營(ying)管(guan)理(li)能(neng)(neng)力,向運(yun)(yun)營(ying)管(guan)理(li)要(yao)經營(ying)效益,并提(ti)出要(yao)實現(xian)有(you)質(zhi)量增長(chang)。在此背(bei)景下(xia)(xia),本(ben)課程主(zhu)要(yao)講解如何適應時代變化(hua)(hua)從(cong)財(cai)務視角(jiao)理(li)解經營(ying)邏(luo)輯(ji),通(tong)過(guo)搭(da)建運(yun)(yun)營(ying)體系實現(xian)有(you)質(zhi)量增長(chang)的(de)(de)(de)(de)目(mu)標。
【課程收益】
1、房地產發展趨勢導致現金流越來越重要,如何透過現象了解房地產運作的本質?
了解房地產趨勢變動的本質,從運營角度指導房地產運作,實現更好發展。
2、各大標桿房企都提出有質量增長,如何實現有質量增長?
應對當前的市場變動,單純的高周轉無法滿足經營需求,還帶來了極大風險;通過落地大運營管控要求,平衡速度與利潤,以投資收益*化來實現有質量增長。
3、計劃管理是運營管理的基礎,也是大運營得以實現的抓手,大運營管控下如何進行計劃管理?
從時間維度管控到運營維度管控,讓計劃管理提升至運營管理
4、運營管理如何統籌各專業的管控?從何處入手來管,能使得各專業在運營導向下開展工作?
從全周期、全專業維度梳理運營管理的關鍵觸點,從觸點介入,給出運營建議。
5、平衡速度與利潤需要管控好資源、利潤和現金流,大運營管控如何實現對這三者的管控?
搭建運營管理體系模型——評估體系、控制體系、規劃體系
6、運營管理的事項紛繁復雜,需要多少人才夠用?這么紛繁復雜的信息,你能指望管理層都聽得進去?
運營管理的指標化——運營管理指標體系,實現駕駛艙式的可視化管理
7、不論運營管理還是計劃管理落地需要機制匹配,機制如何制定?
機制的打(da)造——依靠輔(fu)助文件、會議評審設置確保計劃管(guan)理(li)與(yu)運營管(guan)理(li)機制的運行。
【課程對象】
1、公司管理層(中高層)、各部門負責人、儲備人才;
2、運營(ying)管理部門(men)負責(ze)人(ren)及(ji)運營(ying)人(ren)員全體。
【課程大綱】
第一章、房地產發展趨勢對運營的要求:從現象到本質的經營思維能力
1.房地產行業經營屬性變動帶來的運營職能變化
2.從現象到本質——分析當前房地產調控措施及某些房地產現象
3.現(xian)金流趨緊的行業趨勢表明(ming)運營管理越來越重(zhong)要
第二章、運營管理的角色定位:實現有質量增長——平衡速度與利潤
1.運營管理在項目運作和公司發展重的作用——案例討論及分享
2.運營管理的角色定位——平衡速度與利潤,關注投資收益
3.大運營管理是保障有質量增長的運營管控
案例:說明運營(ying)管(guan)理對于項目經營(ying)結果的影響,體現運營(ying)管(guan)理的價值
第三章、大運營管理管控模式在計劃管理與統籌經營方面的落地
1.匹配大運營管理要求的計劃管理——可以驅動經營的計劃管理
運營管理管控三大層面——管目標、控進度、防風險
1)管目標層面
計劃來源決定經營模式:經營考核從事項轉向經營結果
目標的經營導向性指導計劃
案例——如何設置項目目標:從項目的經營價值出發
目標的動態跟進,主動式地進行計劃調整
案例——多維度分析,動態調整,確保目標達成
2)控進度層面
計劃編制“七宗罪”及編制原則,從運營角度評審計劃——案例實操、工具介紹
演練:簡易計劃編制
在高效運營的要求下,如何提升計劃執行效率?
應對不同經營價值的項目有不同的開發節奏選擇
梳理關鍵節點——通過賦予計劃節點運營屬性、通過關鍵路徑等方式,提升計劃管理的效率
通過彈性設置,保障計劃管理的核心——持續供貨、以銷定產
案例——如何設置開發節奏:經營——銷售——開發
3)防風險層面
放眼項目全周期整體開發策略,規避短視思維——案例說明
2.以全周期、全專業為出發點,以經營為導向實現運營的全過程統籌
統籌的關鍵是找到全過程各階段的管控觸點——即運營切入點:
項目論證階段——項目拓展:5個觸點
項目策劃階段——定位策劃:2個觸點
設計管理階段——設計管理:4個觸點
工程管理階段——報建管理:3個觸點
工程管理階段——采購管理:3個觸點
工程管理階段——成本管理:3個觸點
工程管理階段——工程管理:4個觸點
銷售管理階段——銷售管理:5個觸點
產品交付階段——客戶服務:3個觸點
房地產開發職能管理的關鍵觸點?:
財務管理——5個觸點
人力資源——2個觸點
注:此部分將通過小組討論或演(yan)繹的(de)方(fang)式進行講(jiang)解
第四章、大運營管理管控資源、利潤和現金流,如何以運營體系方式落地
1.運營管控三大層面與管控內容的結合——實現有質量增長
管目標——明確項目經營價值——現金流管控
控進度——以“儲、產、供、銷、結”的合理來控制節奏——資源管控
防風險——以投資收益的維度管控指標及任務分解——利潤管控
2.運營體系搭建:評估——控制——規劃——評估
運營管理體系框架——以運營角色定位和大運營管控內容為出發點搭建
運營體系——評估:現金流管控
如何合理評估項目目標的設定:案例說明
從定量和定性的角度分析項目:案例說明
運營體系——控制:資源管控
土地資源——儲——指標及案例分析
在途資源——產——指標及案例分析
可售資源——供——指標及案例分析
已售未結資源——銷——指標及案例分析
結算資源——結——指標及案例分析
工具介紹——六季度資源表、資源體系電子化
結合案例進行分析說明“儲-產-供-銷-結”各階段的管控
運營體系——規劃:利潤管控
從項目利潤的角度:設置收益決策觸發點——案例說明
從其他維度看待利潤——利潤管控指標(引入時間、機會成本、投資等維度理解利潤)
從投資收益角度看待經營對專業的指導——結合案例說明
工具介紹——運營表
運營體系——評估:高效運營評估(指標化管控:將運營管理從繁雜無章的事務管理轉向指標管理,有助于判斷公司運營短板,實現精益求精)
針對不同運營定位的項目設置評估指標(過程評估)——案例說明
3.運營管理的機制:
大運營管控的運行機制——從運營定位到計劃管理
會議評估機制設置——規范拿地(di)后的運(yun)營(ying)動作落地(di)
【課程講師】
許老師:于2008年加入萬科,從事運營管理10余年,風險管理3年,負責公司經營戰略、計劃分解、統籌會議、風險防控等工作,專長于計劃管理、流程管理、會議管理和風險管理工作,特別在全生命周期運營管理和全專業運營管理方面有深入研究。
許老師4年萬科本部及城市公司運營管理經驗,經歷公司從單項目向多項目運營的轉型期,公司規模從初創成立到50億級規模,運營項目品類豐富,即包括傳統房地產開發全品類(首置首改、再改、高端等),也包括旅游度假、綜合體等新品類項目。對房地產全開發流程和項目運營管理有深刻了解和實戰經驗,完成房地產全景開發流程梳理,實現從計劃管理向運營管理的轉變及探索,并開發出適應不同階段運營管理需求的工具。
現任某標桿房地產集團運營負責人,從另一個層面開展運營管理,任職運營負責人兼職內部講師,在萬科的運營管理體系基礎上,發展出適用于現有公司的運營管理體系,以“全專業、全周期”為特點,以資源管控、利潤管控為重心,以戰略實現為導向,通過績效和激勵輔助管理意圖實現。兼職集團內部講師的同時,主要為新員工講解運營管理,輔助新員工形成以運營目標為導向,促使公司形成合力,以講課風格和內容獲得內部好評。
房企增長運營模式
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