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股權投資與并購培訓學習

課程背景
從戰略，文化，人力，財務，經營等方面
全方位解決投后整合的挑戰
實戰解決股權投資和并購后的整合挑戰
特曾對(dui)“財(cai)富500強”公司作(zuo)的(de)研究表明,由于并購后雙方大多不能(neng)很好地進行整合,在(zai)收購5年(nian)之后,70%以(yi)上的(de)公司又把這(zhe)些業(ye)務不相關的(de)企業(ye)重(zhong)新剝離了出去(qu)。近(jin)年(nian)來投后爆雷導致的(de)商譽減(jian)值(zhi)、高負債(zhai)、利(li)潤下降，已嚴重(zhong)影響(xiang)中企經(jing)營甚至(zhi)生存。

故而并購后整合(he)(he)管理(li)直接影響到并購的成(cheng)敗，投后目(mu)標公司業(ye)績決定(ding)了項目(mu)回(hui)報率、退出(chu)（財投）、協同的實(shi)現（并購）等(deng)是否達(da)標，這一切都離(li)不開良(liang)好(hao)的投后整合(he)(he)。

在投后管理中，企業往往會遇到如下問題或困惑：
■兩家不同文化和背景的公司如何融合？
■雙方的優勢領域如何互補？
■如何降低運營成本，發揮出理想的協同效益？
■如何穩定標的公司的管理層和員工？
■如何管理比自己實力強的公司？
■整合價值和內容(rong)能否迅速且(qie)有效處理

《股權投(tou)(tou)(tou)(tou)資(zi)與(yu)并(bing)購(gou)(gou)的(de)投(tou)(tou)(tou)(tou)后(hou)(hou)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)》從(cong)投(tou)(tou)(tou)(tou)后(hou)(hou)不同的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)模式及目(mu)(mu)標、團(tuan)隊篩選組(zu)合、業務(wu)(wu)模式重組(zu)、重大管(guan)(guan)理(li)(li)(li)流程(cheng)整合、項目(mu)(mu)善后(hou)(hou)等環(huan)節，配合大量案例，全面(mian)闡述投(tou)(tou)(tou)(tou)后(hou)(hou)及整合管(guan)(guan)理(li)(li)(li)體系。由(you)于并(bing)購(gou)(gou)后(hou)(hou)的(de)整合管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)風(feng)險和難度*、團(tuan)隊要求最高，因(yin)此這(zhe)門課將聚焦并(bing)購(gou)(gou)后(hou)(hou)的(de)整合管(guan)(guan)理(li)(li)(li)為主(zhu)，兼顧財務(wu)(wu)投(tou)(tou)(tou)(tou)資(zi)、戰略投(tou)(tou)(tou)(tou)資(zi)、早期/創業投(tou)(tou)(tou)(tou)資(zi)等的(de)投(tou)(tou)(tou)(tou)后(hou)(hou)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)要求。涵蓋投(tou)(tou)(tou)(tou)前(qian)投(tou)(tou)(tou)(tou)后(hou)(hou)銜接(jie)、業務(wu)(wu)重組(zu)、流程(cheng)內控(kong)、公(gong)司(si)治(zhi)理(li)(li)(li)和團(tuan)隊優化(hua)等，從(cong)而提高投(tou)(tou)(tou)(tou)后(hou)(hou)成(cheng)功率及業務(wu)(wu)的(de)持續盈(ying)利，并(bing)不斷優化(hua)投(tou)(tou)(tou)(tou)前(qian)流程(cheng)管(guan)(guan)控(kong)與(yu)決策(ce)

課程收益：
從企業實際情況出發，明確并購后管理整合工作方向與工作重點
清晰認識投資并購后的整合管理可能存在風險，掌握風控策略
掌握并購后管理整合的難題和操作方法
國內外(wai)成敗案例深度分析，學以致用(yong)，舉(ju)一反三(san)，提(ti)高實務水(shui)平

課程大綱：
第一模塊：股權投后管理綜述
■不同投資性質（如戰投與財投）的投后業務經營及公司治理模式的差別
■常見股權比例設置對投后業務經營及公司治理的權益差異
■某些特殊股權比例對投后公司經營治理的影響
■混淆戰投與財投對投后風控的負面影響
■并購后的整合管理對并購成敗的影響
-整合的戰略意義以及對并購成敗的影響
-中企在業務整合及公司治理等環節的常見問題
-中企整合失敗的主要因素
■整合團隊的構成
-收購方的內部團隊組合及外部團隊
-投方合理搭建內部三層管理框架及分工
-目標團(tuan)隊的期望(wang)心理溝(gou)通

第二模塊：并購流程與項目管理對整合的巨大影響
■投前與投后對接與管理模式差異
-對接工作中的常見問題及對投前工作不足的彌補
-業務模式轉變對目標組織架構公司治理的影響
-多元化并購的挑戰及案例分析
■實體整合及組織架構重建
-不同的實體整合的戰略選擇
-實體整合模式對目標公司治理的影響
-中外項目投后不同的運用
-整合模式對雙方未來業務經營的影響
■業務模式重組及管理流程的投后整合工作
-業務模式改變對協同效應的實現、管理流程及團隊架構重組的影響
-董事會重建、公司治理、業務合規、財務、人力資源等環節整合工作描述與風控
-強調突出公司董事會重建及大小股東權責、組織架構任命和人員留任處置、合規管控、財務內控及授權、投融資決策等環節
-投方與目標公司在組織架構、崗位及授權的更換調整
-財投投后管理與戰投/并購的差異
■投后管理的規劃及監控
-收購后整合的流程規劃、預算、業務及協同業績
-投資方常見的監控權利與方法
-早期及高新科技公司的投后監督管理
■整合階段警告新高及善后管理
-投后及整合期間的常見危險信號及后果
-善后管理的常見選擇方式
-并購、戰投與財投的善后方式及時機把控
-善后對優化業務資產、不良剝離、國有資產保值增值等的戰略影響
■如何盡可能消除文化因素的巨大影響
-企業文化：最難駕馭的風險因素
-三層文化因素的沖擊
-對變革管理、雙方團隊資源維護與溝通的全方位挑戰
■整合管理案例
-國內外公開大型案例成敗分析（聯想等）
-職能管理流程整合的案例分析
■前期評估工作及流程對投后整合的影響
-每個流程環節對投后的影響
-投前項目管理流程優化與投后風險管控
-相關案例(li)分析：投(tou)前工作(zuo)對投(tou)后(hou)整(zheng)合風控的影響(xiang)

股權投資與并購培訓學習