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項目總視角跨界協同培訓

課程背景：
項目對地產公司的經營影響巨大，項目總經理是各大地產公司戰略落地的主要執行者與各種問題的解決者，項目興則公司優。業內認為一個經營型的項目總應具備的6+1項核心能力：1）投資能力，主要是土地決策；2）產品能力，能夠設計出客戶需要的產品；3）營銷能力，怎么樣把房子盡快賣出去；4）運營能力，項目有效推進實施的重要保障 ，主要指工程與成本管理能力；5）團隊能力，提升領導力，做好信任和授權；6）公關能力，與政府及項目周邊關系協調。但項目總的核心定位是什么呢？項目總如何協同各部門并保證公司目標的實現？
房地產的(de)競爭(zheng)(zheng)(zheng)最終(zhong)是技術(shu)與質量的(de)競爭(zheng)(zheng)(zheng)，以及基于質量的(de)運營(ying)(ying)效率競爭(zheng)(zheng)(zheng)，而非營(ying)(ying)銷概念的(de)競爭(zheng)(zheng)(zheng)。如(ru)何從總經理(li)與客戶的(de)角度提(ti)(ti)高各(ge)職(zhi)能管(guan)(guan)(guan)理(li)有效性？如(ru)何讓專(zhuan)業管(guan)(guan)(guan)理(li)為營(ying)(ying)銷提(ti)(ti)供武(wu)器、創造(zao)競爭(zheng)(zheng)(zheng)優勢(shi)？如(ru)何改變公(gong)司管(guan)(guan)(guan)理(li)疲軟、交(jiao)房矛盾突出的(de)問(wen)題(ti)？勞動力短缺的(de)時代(dai)如(ru)何進行有效的(de)進度管(guan)(guan)(guan)理(li)？大(da)公(gong)司質量安全事(shi)故頻(pin)發的(de)今天，如(ru)何應對高周轉風險？

課程特色：
本(ben)課程(cheng)結合龍湖萬科融(rong)創等多個標桿企業管(guan)(guan)理(li)經驗與(yu)授(shou)課老師(shi)多年研(yan)究體會，從客戶、對手(shou)與(yu)市場層面分析設(she)計(ji)、成本(ben)、工(gong)程(cheng)管(guan)(guan)理(li)的作用，使學員從項目總(zong)的角度思考專業管(guan)(guan)理(li)的價值與(yu)作用。突破狹隘的職能(neng)管(guan)(guan)理(li)思想(xiang)，以房地產工(gong)程(cheng)、設(she)計(ji)、成本(ben)、運營(ying)管(guan)(guan)理(li)協同之道，精細化(hua)管(guan)(guan)理(li)，通過塑造產品與(yu)服務的差異(yi)化(hua)，確保公司戰略目標的實現。

課程收益：
1、深刻理解行業變化對企業經營的挑戰
2、學習項目總視角的專業管理理念思想
3、學習專業管理價值增值的方法與思路
4、提升對專業部門重大成果的管控效果
5、學習從專業角度(du)動態分析項目競爭優勢

學員對象：
房(fang)地(di)產企(qi)業董事長、總(zong)經(jing)理、總(zong)工(gong)、副(fu)總(zong)、項(xiang)(xiang)目總(zong)經(jing)理、工(gong)程總(zong)監(jian)(jian)、設計總(zong)監(jian)(jian)、成本總(zong)監(jian)(jian)、營(ying)銷總(zong)監(jian)(jian)或儲備(bei)項(xiang)(xiang)目總(zong)經(jing)理等。

主要內容：
第一章 理解新形勢，明確跨界協同要求
品牌企業下沉三四線城市，爭奪剛需、高端配置中端化如中式園林，品牌房企回歸品質競爭,有質量增長。眾多房企，面臨著快周轉與品質同步強化的要求。
地產企業之間競爭更激烈。一招鮮走遍天的時代已經過去，企業競爭走向系統競爭，項目總要有全面競爭的意識！
微觀環境影響-高周轉挑戰。高周轉對企業協同配合比以前提出更高的要求，天下武功唯快不破。
微觀環境影響-農民工管理。吃苦耐勞的老一代農民工已經老去，供不應求的勞務資源成為影響進度的*問題，簡單粗暴的管理方式完全沒有了市場。
項目總希望的各職能協同。什么是競爭的3C原則，如何創造項目低成本、差異化、集中差異化等優勢。
項目總協同管理的基礎：協同不是靠魅力，需要目標、計劃、溝通等各種協同手段。
競(jing)爭導向的地產專(zhuan)業管理要求。各(ge)職能目(mu)標統一：一個核心，一條主線(xian)，三個抓(zhua)手(shou)。

第二章  項目總視角的進度管理跨界協同
標桿企業如何高周轉。高周轉途徑-加快施工準備，加快施工及銷售速度。
示范區進度協同44336原則：4個盡早-工程策劃、現場調查、勘探、規劃條件。4個第一時間-展示區、管網、大型土方（種植土回填、中型喬木）、樹池園建基層（大樹）。
展示：標桿樣板區進度管理
項目運營計劃管理要點。1）制定可行的計劃并取得各部門的認同，而不僅僅是在OA上走一個計劃審批流程。2）怎樣的管理顆粒度才合理？某集團與子公司總經理共同制定一級計劃，提前10天、5天預警。集團控一級計劃，審二級計劃，看三級計劃，3）如何進行跨部門的進度協調，4）如何應對外部的進度干擾。
甲方工程策劃與總平面管理。標桿企業的三次總平面策劃及要點。如何學習標桿在項目施工前就解決60%的問題，什么樣的項目工程策劃才有用而不會是形式？
展示：標桿的項目管理大綱要求
展示：某新銳的項目管理規劃目錄
成本 招采如何配合高周轉。項目合約規劃的三大任務：1）合約規劃初步方案溝通，2）施工界面兩階段梳理，3）招采程序與技術方法突破，以應對項目加速實施的風險如無證施工、政府停工、村民鬧事等。
展示：某項目合約規劃
報建如何配合高周轉。1）加快報建速度的十大策略，2）對報建而言美女帥哥策略與專業能力哪個重要，3）政府要求停工，而公司要求節點確保的情況下，項目要不要停工？
施工大穿插與進度管理。1）外立面工序穿插，2）水平面工序穿插，
展示：標桿的報建界面管理
展示：標桿的報建計劃管理
展示：標桿的大穿插工序表
展示：萬達的計劃管理模板
展示：龍湖(hu)全景計劃啟示

第三章  項目總視角的質量管理跨界協同
提升質量管理理念。質量的核心是人,圖紙是關鍵,工藝是重點.
先人后事的素質模型與工程師精神。如何將標桿的工程師精神在本企業實施？
客戶質量敏感點管理。不分重點、不分階段地進行精細化管理不是項目總思維，質量好不好，客戶說了算！客戶敏感點需要從制度流程層面上解決如對設計敏感點，向設計單位明確提出，各專業審圖時重點核對。
展示：滲漏問題探討ppt。滲漏的兩個基本條件是什么，解決滲漏問題的根本途徑與突破性方法有哪些，如何保證地下室防水質量50年……
展示區的安全文明管理重點是什么
標桿是如何進行交房管理的
展示：標桿交房評估表
為什么品質的核心是圖紙？圖紙如何減少錯漏碰
三大類樣板如何做，才不會出現樣板很好，大面積實施卻完全變形？1）材料樣板管理，2）施工樣板點評（工藝類、效果類、營銷類），3）地下室及室外樣板管理。
多標段項目品質持續改進。多期開發及同期多標段項目如何持續改進品質管理？特點：施工單位不止一家，多棟單體施工進度不一，監理、甲方各管一片時，信息互不通聯。
忽視結構安全的實測實量只是表面功夫。在去產能及環保的壓力下，材料質量面臨空前壓力，許多企業為此付出了慘痛的代價，某標桿多個項目被住建部門暫停銷售，某企業因質量問題停工半年……
如何持續改進品質管理
科技才是品質的一保證。許多質量通病，用傳統的方法解決不僅極不可靠而且成本高，需要在思路方法上突破，標桿企業已經有了許多成熟的辦法，我們只需拿來。
展示：某標桿(gan)匠心(xin)管理工具(ju)要求

第四章  項目總視角的成本管理跨界協同
設計與成本協同管理。規劃總圖決定了70%的貨值與成本，車庫占了總建安成本的20%，作為項目總如何在多個目標之間權衡取舍，并對重要事項親自把關。1）土地階段的成本風險。2）概念及方案階段成本協同。主要是總圖、定位、可售比。3）擴初階段的成本協同。地勘報告和基礎選型。4）保溫與門窗系統的協同。
展示：某項目貨值*化設計案例
展示：成本控制的基本思路（車庫）
成本適配與調研管理。成本調研-如何得到當地與眾不同的成本要素。例如當地的綠色建筑推廣現狀、強推/補貼政策； 對“小市政”網絡投資模式； 對裝配式構件*裝配率要求及預制構件廠商生產現狀；對檢（監）測項目開放程度。
無效成本的協同控制。有效成本，指對打造產品、提升溢價、促進銷售有積極作用的成本。無效成本，指在建造過程中未合理運用，對打造產品、提升溢價、促進銷售毫無作用、浪費的成本。保證結構安全的成本是否屬于無效成本？
展示：某標桿成本管理總結
有效降低單價的策略
工程策劃中成本(ben)協(xie)同(tong)

第五章  營銷管理的跨界協同
經營視角下部門如何與營銷協同。營銷協同不是簡單的拓客，而是在各個階段，各主要職能部門從競爭角度思考差異化、低成本、客戶認知度。
展示：從營銷角度看展示區質量管理ppt
如何挖掘專業價值并傳遞給營銷
全員拓客是不是對營銷的最好支持
開盤及交房階段的跨界(jie)協同

第六章 標桿企業工程管理協同
優秀甲方能力的四個方面（識別、吸引、管控、培育）
總包考察如何煉就火眼金睛（考察項目顏值是否過關、是臨時美容？是外界壓力還是實力造就，項目規模、業態匹配嗎？價格、意愿及老板個性與公司的契合嗎？關鍵人員對項目的熟悉程度與能力合格嗎？）
展示：龍湖總包考察模板
供應商考察怎樣才不會被迷惑（*實力不等于與相對實力，態度與實力哪個更重要，企業與個人誠信如何判斷，常見問題應對）。
討論：為什么要重點關注關鍵人財務能力的變化而不是其公司的財務能力
案例：模范總包是怎么蛻變為問題總包的（DH）
如何對總包、監理的有效管理
工程管理過程的資源如何整合
展示：政府等關系推薦的單位管理
展示：如何對總包與監理(li)的績效考核

項目總視角跨界協同培訓