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管理(li)系列培(pei)訓

課程大綱
單元一、開篇－課程介紹
課程目標：不是來聽傳統管理和領導力知識的；
是來經歷管理力和領導力訓練，是當場提升能力的
課程特性：實戰檢驗、當場剖析、教練指導、立竿見影
課程收獲：對領導力的新感悟、新理解，發生行為轉變
課程要求：全情投入，真誠參與，突破自我，聽從指揮
 期(qi)望(wang)(wang)管理：溝通期(qi)望(wang)(wang)，達成共識，相互協調，提升氛圍(wei)

單元二、管理者的角色認知
什么是管理
管理者角色的3大誤區
*論目標管理與自我控制
管理者的5項核心任務
管理能力自我測評與反饋
- 測評：管理者5項核心任務
- 情景互動：無人戰(zhan)鷹計劃

單元三、做自己的主人
找到人生選擇的自由
要我做vs.我要做
拉開刺激與行為之間的距離，找到選擇的自由
3個完成轉換的心理彎道
負向循環圈與正向循環圈
主動積極語言的力量
將注意力放在影響圈
互動檢驗：吸管Vs.土豆
為自己負責：選擇決定命運
案例：打工女皇吳士宏
掌握“選擇的自由”，對自己的選擇負責
案例：蘋果能為員工(gong)承諾什(shen)么

自我目標感認知
案例：關于人的一生
誰來做自己生命的領導者？
練習：三個場景描繪自己的目標
從目標到結果
see-do-get：目標管理模型
如何設定目標：目標的SMART原則
兩大關于改變的內心假設
案例：把目(mu)標寫在石頭(tou)上

DAY 2：管理者如何管理自己
單元一、回顧與反饋
誰是管理者
誰是一切問題的根源
管理者有效性的關鍵
有效性與習慣
案例研究：看，都是豬一樣的隊友！
單元二、要事優先的時間管理
管理者要做正確的事
識別工作重點的有效方法
重要緊急矩陣的啟示
如何避免頻繁救火
管理者的關鍵工作分析
提升管理者自我價值的工作安排
- 情景游戲：沙漠求生
- 案例討論：生產(chan)經理的下午安排(pai)

單元三、聚焦于有效貢獻
管理者的價值體現
管理者對組織做出的承諾
為人際關系承擔責任
有效的會議管理
案例研究：季度總結會上的爭吵
單元四、有效決策
有效決策者的基本觀念
有效決策過程的五大要素
如何確立邊界條件
企業是否應盡法律規定以外的社會責任
案例研究：承擔決策風險
單元五、著眼于明日
如何正確分配組織資源
著眼于明日的策略
創新、風險、機遇
如何處理保持今日的成就和開創未來的關系
案例研究：擺(bai)脫昨日的包(bao)袱(fu)

課程二：管理他人及團隊
DAY 1：管理他人與團隊
單元一、回顧與反饋
管理者應如何管理自己
我們遇到的困難與障礙
將障礙作為前進的方向與機會
單元二、PDCA日常管理
計劃制定不周的結果和跡象
制定計劃的５大益處
管理者不愿制定計劃的原因
擬訂工作計劃的7個要素與要領
何謂不折不扣的執行
4項工作檢查技巧
確保計劃順利推動的改善反饋要點
- 影片教學：我的工作(zuo)本身(shen)就是計劃

單元三、授權與工作安排
授權與委派的不同
管理者回避授權的原因
授權的真正意義
工作安排的流程步驟
了解自己的授權習慣
如何分析與了解下屬現狀
進行有效授權的7個原則
如何應對反授權
- 影片教學：理查德與伯納德
- 案例(li)教(jiao)學：經(jing)理背上的(de)猴子

單元四、有效激勵
什么是激勵
激勵成敗的要素
*：確立目標、消除障礙
下屬的6大常見工作障礙
發揮管理者的責任
如何發揮內在激勵
正確分析員工的工作動機
打破負向循環圈
不同下屬使用不同激發手段的流程
教練型領導激發員工潛能4個步驟
激(ji)發下屬的5個標準動作

單元五、*眼中的團隊
團隊與群體的不同
團隊的使命是完成目標
團隊成員對什么負責
三種不同的團隊類型
橄欖球隊型團隊
棒球隊型團隊
網球雙打型團隊
單元六、團隊合作
團隊發展階段與測評
團隊中的角色分工
6種團隊角色的平衡
關系與任務的平衡
團隊氛圍的 5項機能障礙
巔峰團隊的7項標準
- 情景游戲：Stand Up Guys!
- 測評：巔峰團隊的7項標準(zhun)

DAY 2：管理者的溝通
單元一、回顧與反饋
管理者應如何管理他人與團隊
我們遇到的困難與障礙
將障礙作為前進的方向與機會
單元二、如何有效輔佐上司
管理者的責任
輔佐上司的基本原則
了解上司風格的４個途徑
向上司推銷建議的５步法
上司對下屬的期望
情景互動：發現上司的長處
單元三、如何跨部門溝通協作
部門溝通與合作的理念
如何處理同級沖突
良好溝通的7個特征
有效溝通的4個法則
為良好人際關系與溝通承擔責任
互動游戲：紅黑(hei)游戲

單元四、高效溝通
高效溝通的基本原則
溝通中的障礙與心態
溝通基本技巧
聆聽
發問
反饋
有效傾聽4步法
反應
探索
支持
提出忠告
實務運用
向上溝通
向下溝通
平行溝通（跨部門溝通）
客戶溝通（向外溝通）
- 情景游戲：聽音畫圖
- 情景(jing)演練：工(gong)作回饋(kui)

課程三：領導力提升
DAY 1：情境領導
單元一、回顧與反饋
管理者應如何做好溝通
我們遇到的困難與障礙
將障礙作為前進的方向與機會
單元二、領導情境辨識
什么是管理，什么是領導
「工作能力」分析
「投入程度」分析
下屬的四大發展階段特性與需求
調整診斷技巧
培(pei)養下屬成熟度的(de)6個步驟

單元三、情境領導者
命令行為的關鍵及辨識
支持行為的關鍵及辨識
領導風格甄別與練習
四種情境領導特色及差異
如何運用4種領導風格
- 測試：領導行為風格
- 練習：自我診斷
單元四、情境領導訓練
實戰演練的目的
實戰演練的內容
實戰演練的標準
實戰演練的流程
實戰演練的評比
實戰演練的反思：
你學到了什么？
導師的點評

DAY 2：教練型領導
單元一、回顧與反饋
管理者應如何做好情境領導
我們遇到的困難與障礙
將障礙作為前進的方向與機會
單元二、教練及教練流程
教練及被教練的現場體驗
研討：什么是教練？
教練的定義
教練的基本流程-GROW模型介紹
教練的成功要素
－教練法演練：角色扮演，相互反饋
單元三、教練式領導
什么是教練式領導
教練式領導的主要功能與特點
教練式領導與傳統管理者**關鍵的區別
教練式領(ling)導與傳統(tong)管理者的融合

單元四、教練式領導的基本技能訓練
教練式領導的基本技能體系
發問基本技能與訓練
傾聽基本技能與訓練
區分基本技能與訓練
回應基本技能與訓練
“愛心挑戰”基本技能訓練
教練式領導基本技能總結
單元五、總結與提升
管理的核心
從管理自我到管理他人
從管理到領導的跨越
管理在于行，而不在于知
你要帶走的精華
你要行動的要領

課程四：擔當高層責任
DAY 1：梯隊建設
單元一、用人之長
何謂長處與短處
發揮自己的長處
用長處輔佐上司、輔導下屬
用人之長的３點建議
讓平凡的人做出不平凡的事
- 互動體驗：發現長處練習
單元二、培養繼任者
領導者的責任
卓有成效的授權
挑選與選拔繼任者
繼任者培養計劃
- 案例：為什么總是不提拔我
- 案例：韋爾奇的退位
單元三、率先垂范
領導者的信譽
發現我們的價值觀
建立領導者的信任氛圍
- 影片教學：我們叫他張哥
- 練(lian)習：我是一個什么樣的(de)領(ling)導者

DAY 2：領導變革
單元一、對公司的戰略分析
5-維競爭力系統模型
公司的戰略系統
戰略系統的三大原則
公司的即時智能系統分析
公司的三大戰略方向
通用戰略
藍海戰略
核心競爭力獲得戰略
公司的市場趨勢分析
公司的競爭分析
優勢是哪些？我們是靠什么走向成功的？
公司的弱勢是哪些？我們面臨著的主要問題和挑戰是什么？
公(gong)司(si)面臨(lin)著哪些(xie)機遇？得到(dao)這(zhe)些(xie)機遇的重要條件是什么？

單元二、創建共同的愿景
什么是愿景？
什么樣的愿景可以激發我們的動力？
學習我們的榜樣
創建共同愿景實戰五步法
愿景思考
愿景區分
愿景融合
愿景提煉
達成共識
創建我們(men)共同的愿景

單元三、戰略目標共識
什么是我們的戰略目標
實現這些目標的關鍵要素是什么？
目標的溝通
目標的共識
單元四、組織評估
5-維系統評估工具
戰略系統
文化系統
流程系統
人員系統
績效系統
5-維系統當場評估
5-維系統(tong)評(ping)估共識

單元五、重要障礙分析
重要障礙的思考
重要障礙的區分
重要障礙的溝通
重要障礙的整合
重要障礙的提煉
重要障礙的共識
單元六、戰略方向的制定
什么是我們的戰略方向？
如何突破這些障礙來實現我們的愿景和目標？
戰略方向的思考
戰略方向的區分
戰略方向的溝通
戰略方向的整合
戰略方向的提煉
戰略方向的共識

單元七、系統行動
這些方向帶來哪些重要行動？
這些行動的互動關系是什么？
如何進行系統行動而達到**的效果？
系統行動的思考
系統行動的區分
系統行動的溝通
系統行動的整合
系統行動的提煉
系統行動的共識
單元八、行動計劃
如何制動行之有效的行動計劃？
行動計劃的重要原則
行動計劃中的關鍵環節
行動計劃時間表的制定
打造執行力的“8個原則”
單元九、總結與提升
反思今天的重要成果
傾聽團隊的感受
下一步的方向

管理系列培訓