領導力與團隊管理
講師：王瑾秀(xiu) 瀏(liu)覽次數：2573
課(ke)程描述INTRODUCTION
領(ling)導力與(yu)團隊管理的培訓
培訓講師：王瑾秀
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程(cheng)安排(pai)SCHEDULE
課程大綱Syllabus
領導力與團隊管理的培訓
課程(cheng)大綱
課程導入
1、何(he)謂領導力？
2、領導者的職能？
3、領導力(li)五個(ge)階段
1）權利：人們因為你的職位而(er)不得不服從(cong)你；
2）關(guan)系：人(ren)們(men)因(yin)為(wei)和(he)你的關(guan)系好而跟隨你；
3）績效：人們因為你為組織所作的貢獻而跟隨你；
4）復制：人們(men)因為(wei)你培(pei)養他們(men)而跟隨你；
5）尊(zun)敬：人們因(yin)為尊(zun)敬你和你代表的使命感而追隨你。
4、領(ling)導者的二(er)元能量(liang)
5、領(ling)導(dao)風格與領(ling)導(dao)力
領導力風格現場測試(shi)：你是(shi)哪(na)一(yi)類風格的(de)領導者
案例學習：迪(di)克的做法為什么是對的？
案例的(de)啟示：以身作則、共(gong)啟愿景、挑戰現(xian)狀、使(shi)眾人行、激勵人心
一、領導力(li)(li)——高瞻(zhan)遠矚的決策力(li)(li)
我們還在盲人摸象嗎？
決(jue)策與管控流程(cheng)
決策案例：柯達的百年之路(lu)——我(wo)們贏(ying)得了每(mei)一個戰斗，卻輸掉了整個戰爭
決(jue)策案例：當星巴克遇到挑(tiao)戰
決策工(gong)具學習：波士頓矩(ju)陣
案例：中國(guo)電信業務(wu)分(fen)析(xi)
案例：赫布.凱勒赫的定位決(jue)策(ce)
案例：該(gai)不該(gai)錄用？
案例的啟示：
決策(ce)是有風險的，所以要(yao)慎重
決策既要尊重原有的制度，又要不拘一格大膽(dan)創新
決(jue)策是(shi)一種資源和(he)利益(yi)的取舍，局部服從大(da)局
決策人(ren)需(xu)要(yao)承擔因此而帶(dai)來(lai)的后果(guo)
二(er)、領(ling)導(dao)力——績效超(chao)常(chang)的管(guan)控力
決策與管(guan)控系統：管(guan)控什么？
結果性指標
過程性指標
協(xie)同性指標(biao)
全面績效(xiao)管(guan)理(li)*
案例學習：2012年公司總體戰略(lve)地圖(tu)
案例學(xue)習：不一樣的經營(ying)會(hui)
過(guo)程性管(guan)控——“運營管(guan)理會”與“經營辦公會”的區別
過程性反饋(kui)——“運營管控會”成功的經驗
案例(li)學習：某制造業企業經營辦(ban)公會議(yi)
案例學(xue)習：某警察署每(mei)兩周召(zhao)開(kai)轄區運(yun)營管理(li)會(hui)
案例(li)的(de)啟示：
1.必須是建立在有效(xiao)地、有操作性的(de)、真實的(de)數據基(ji)礎上；
2.以追尋解決策略為主，而不是指責(ze)和抱怨。除非(fei)責(ze)任人漠視(shi)問題或表(biao)現出不努力解決問題；
3.會議集中在近(jin)期(qi)的(de)運營上(shang)，并(bing)制定解決問(wen)題的(de)行動方案
4.必須明確下一步跟蹤(zong)計(ji)劃(hua)并(bing)記(ji)錄行動結果；
5.會議導向(xiang)：是“什么是正確(que)的”，而不是“誰(shui)是正確(que)的”。
三、領導力——選賢任能的組織力
諸葛亮七條識人的途(tu)徑
其一，“問之以是非而觀其志”；
其(qi)二，“窮之以辭辯而(er)觀(guan)其(qi)變”；
其三，“咨之(zhi)以計謀而觀其識”；
其(qi)四，“告之(zhi)以禍難(nan)而觀(guan)其(qi)勇(yong)”；
其五，“醉之以酒(jiu)而觀其性”；
其六，“臨(lin)之以利而觀其廉(lian)”；
其七，“期之以事而觀其信”。
【案例(li)】
蔣友柏面試的(de)三(san)個問題
案例：容其所短：劉(liu)邦重用陳(chen)平
曹操與劉備的用(yong)人之道(dao)
課堂(tang)討論：“用人(ren)不疑”還是“用人(ren)要疑”？
有效激勵的分類(lei)
懲罰性(xing)激勵(li)：海爾的兩個(ge)腳印
獎勵性激勵：海爾的兩個腳印
發(fa)展性激勵：員工職業發(fa)展規劃
【案(an)例】
留人的(de)真正(zheng)因素是什么？
留任談話四步法
1.再一次告訴他們，你有多么重視他們；
2.坦率(lv)地(di)告訴他(ta)們你所面臨的(de)困難(nan)，如資(zi)金(jin)凍結、項目取消、暫時無法提拔等(deng)；
3.對他(ta)們的要求(qiu)表(biao)示足(zu)夠(gou)的關注。（例如(ru)：我了(le)解(jie)你(ni)的需(xu)求(qiu)，請讓我再好(hao)好(hao)想(xiang)一下(xia)，看看是(shi)(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)(shi)有什么辦法可(ke)以更好(hao)的解(jie)決這(zhe)些難(nan)題？如(ru)果不(bu)是(shi)(shi)(shi)這(zhe)樣的話，那到底是(shi)(shi)(shi)什么？如(ru)果不(bu)是(shi)(shi)(shi)現在，那是(shi)(shi)(shi)什么時候？）
4.問他(ta)們：除此(ci)以外，還有什(shen)么(me)要求？
用(yong)人中常(chang)見(jian)誤區：
四、領導力——帶隊育人的(de)教導力
不做(zuo)經理做(zuo)教練：授權的管理
大前(qian)研一：
——所謂授權，就(jiu)是(shi)對(dui)下屬(shu)進(jin)行投資(zi)。必(bi)須考慮到對(dui)顧客的(de)風(feng)險，也就(jiu)是(shi)事業的(de)風(feng)險。
——如果把必須為顧客(ke)而做的(de)工(gong)作(zuo)設(she)定(ding)(ding)為100，下屬能夠達(da)到的(de)水(shui)平設(she)定(ding)(ding)為X的(de)話，能夠懂得“100-X=自己的(de)工(gong)作(zuo)”的(de)人才(cai)是(shi)真正的(de)管理者(zhe)。
領導風(feng)格與(yu)下屬準(zhun)備度(du)水平的配對——情景領導模型
課堂討論：
下列(lie)情境(jing)中，運用(yong)了哪種領導風格？是(shi)否(fou)恰當？
1.會計部(bu)要(yao)搬(ban)到(dao)新的辦公室去(qu)，員(yuan)工曾經有過這樣的經歷，而且做(zuo)得非常好(hao)。但經理仍然(ran)讓大家(jia)聽他的指揮，由(you)誰(shui)來負(fu)責將文件檔(dang)案(an)和記錄裝(zhuang)箱，誰(shui)負(fu)責搬(ban)運，如(ru)何重(zhong)新歸檔(dang)，等等。
2.一位經(jing)理(li)的部下(xia)都是一等一的高(gao)手。在部門會議上(shang)，盡管員工(gong)對(dui)任務(wu)的了解和(he)經(jing)理(li)一樣(yang)深刻(ke)，還是由經(jing)理(li)做(zuo)出(chu)了決策，并且他對(dui)工(gong)作(zuo)所需(xu)的每個程(cheng)序都做(zuo)出(chu)了詳(xiang)細(xi)解釋。
課(ke)堂(tang)討論：
下列情境中，運用(yong)了哪種領導風格？是(shi)否恰當？
3.幾(ji)(ji)位(wei)新人加入團隊，一位(wei)老(lao)員工(gong)負(fu)責在開(kai)始的幾(ji)(ji)天(tian)里為他(ta)們(men)提供幫助。老(lao)員工(gong)讓他(ta)們(men)坐在電腦前面，呈給他(ta)們(men)一沓(ta)需要當天(tian)進行處(chu)理的發貨單，然后離開(kai)了。
4.一位新員工在回答(da)客戶的電話詢(xun)問時遇到(dao)了困難。他問老板該(gai)如(ru)何處理某些問題，但老板沒有時間幫他。
5.主管去(qu)度(du)假前，將(jiang)工作移(yi)交(jiao)給一個有經(jing)驗(yan)的同(tong)事。這位主管列出了所有需(xu)要(yao)完(wan)成(cheng)的任(ren)務(wu)，及如何完(wan)成(cheng)任(ren)務(wu)的詳細指令(ling)。
課(ke)堂討論：
下列情境中，運(yun)用了哪種領導風格？是(shi)否恰當？
6.一個(ge)工(gong)作(zuo)小組希望(wang)他們(men)的(de)(de)(de)管理(li)者能對一個(ge)新簽訂的(de)(de)(de)項目(mu)給出指導(dao)性的(de)(de)(de)意見，因為他們(men)不(bu)具(ju)備與(yu)此項目(mu)有關的(de)(de)(de)知識與(yu)經驗。管理(li)者于是將小組成員聚集在(zai)一起，征(zheng)詢他們(men)的(de)(de)(de)看(kan)法(fa)。
7.一位(wei)經理(li)(li)(li)要求(qiu)(qiu)他(ta)(ta)的下屬完成他(ta)(ta)的周(zhou)報，但沒有(you)提出明確的要求(qiu)(qiu)。隨后(hou)，經理(li)(li)(li)去(qu)參加(jia)一個會議。員工匆(cong)忙趕(gan)制報告(gao)時漏掉了(le)許多重(zhong)要內容，下班時他(ta)(ta)將報告(gao)發到了(le)經理(li)(li)(li)的郵箱。第二(er)天，經理(li)(li)(li)看完報告(gao)后(hou)發現(xian)了(le)報告(gao)的問題，只(zhi)好(hao)自(zi)己重(zhong)新(xin)做這項工作。
案例的啟示
下(xia)屬的準備度不是一(yi)成(cheng)不變的；
領導方式要有權變的思維，根據(ju)下屬的準(zhun)備度及時采取正(zheng)確的指導方法；
下屬會在指導(dao)下成長。
五、領導力——超速成長的學(xue)習(xi)力
雞蛋效應
風輪(lun)效應
案例：企(qi)鵝的故(gu)事。
領導力與團隊管理的培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/235773.html
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