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中層領導力培訓課程大綱

課程大綱
第一講：戰略的執行官---為業績而戰
概述：什么是領導？就是帶領下屬完成目標的人。什么是領導力，就是帶領下屬完目標的能力。中層領導力，就是中層領導帶領部門成員完成公司戰略目標的能力。
無論你說自己多么優秀，只要你的業績不好，就不是好中層，中層的天職就是執行，執行的結果就是完成業績指標，沒有業績，一切皆無。
1、執行官的第一素質----戰略觀、大局觀
（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰略。打破部門本位主義，有全局觀念的中層才是有前途的中層。公司利益第一，為公司戰略責任。
（2）能用一句話回答我今年的重點是什么。中層要終始提醒自己，公司最需要我在今年完成的戰略任務是什么，以保持正確的執行方向。
（3）完成業績目標就是對戰略的最好支持。判斷自己工作好壞的*標準，就是看是否完成了公司交給的戰略任務，用結果說話，業績第一。
（4）把公司戰略分解到部門計劃中就是執行的開始。把公司的戰略分解到本部門的月度計劃中去，組織團隊去完成。
討論：公司今年的戰略目標和工作重點是什么，我分擔的戰略任務是什么？
2、執行官的評價標準—拿結果說話
（1）1000種解釋，不如拿出一個好結果。
（2）中層執行的兩大依據，一是績效指標，二是工作計劃。績效指標來自崗位職責，工作計劃來自公司戰略分解。
（3）管理指標的意義大于業務指標
績效指標有兩類，一類是業務指標；一類是管理指標。完成業務指標，沒有完成管理指標的只能說是超級員工，通過完成管理指標達成業務指標的才是好中層。
工作計劃
中層執行兩大依據業務指標
績效指標
管理指標
討論：我的主要績效指標是什么？說出至少三個以上？必須是“XXX率”。
3、執行官的執行---100%溝通，100%執行
（1）決策前100%的溝通，決策之后100%的執行；因為總裁為決策負責，中層為執行負責。
溝通的內容包括五項：指標、責任、權利、獎罰、需要的支持。原則是：業績第一，利益第二，先用結果說話。
永遠不要說，這只是代表我個人，更不要說我回去與他們商量一下再表態，如果是回部門去找依據，是可能的，如果是回部門征求大家的意見就不必了，因為你是部門的領導，下屬不會再比你更有決策力。
討論：
1、身兼多職，只拿一份工資，你是怎么看待這個事情的？
是找不到人分擔，老板就認為你行？是公司目前很困難，需要減少管理幅度與層級？還是老板心黑？
2、一些中層總是愿意當“民意代表”，就計劃指標、部門職責與利益分配問題與公司“討價還價”，請問，中層應當站在什么角度與公司討論利益問題。
（2）及時、準確、完整的傳達上級的命令，讓每名員工都知道；
（3）理解了要執行，不理解也要執行，在執行中去理解；
發現不對，可以提出，但是沒有改變之前，就必須執行，不得動搖軍心；上級希望的是事前及時說明，最怕的是事后來一個“聲明”。
（4）在戰略的執行上，不是量力而行，而是全力以赴。
討論：1、市場(chang)環(huan)(huan)境或者公司支持(chi)發生變(bian)化了(le)，比如遇(yu)到市場(chang)環(huan)(huan)境變(bian)化了(le)，政策(ce)環(huan)(huan)境變(bian)化了(le)，公司資源(yuan)調整(zheng)(zheng)了(le)等等，已經與公司定下(xia)來的目標(biao)與利益(yi)機制是否可以調整(zheng)(zheng)？應當本著什么原則調整(zheng)(zheng)呢？

第二講：部門的指揮官---讓下屬完成目標
概述：如果你自己干，只是一名超級員工，如果你組織下屬干，就是一名優秀的中層，公司之所以能夠做強做大，不是中層自己干出來的，是中層帶領團隊干出來的。
1、指揮官如何組建團隊---做團隊，還是做團伙
(1)是當領導，不是當“老大”。最危險的做法是“用技能與團伙要挾公司”“排擠優秀的人，害怕下屬超過自己”，最安全的做法是做帶出好團隊，才會受重用。
(2)要么不用，要么培養。合適的人不一定馬上找到，培養有潛質下屬才是你的任務，但是不能只使用，不培養。
（3）以我為核心，選擇能夠彌補我弱勢的人。下屬總有優秀的地方，優勢互補才是*組合。價值觀相同，專業與性格最好不同。
（4）讓下屬動起來。給你的下屬分配責任，讓你的下屬大膽去干，要“遏制自己的沖動”，除非特殊情況，要忍受下屬動作慢，錯誤多，效率低的“煎熬”，要學會給他們“言不由衷”的贊美，只要是有一點點的進步。
討論：在今后的三個月中，什么事情我必須親自干，什么事情我帶下屬干，什么事情完全交給下屬干？
2、指揮官如何指揮下屬工作---“指揮官的24字方針”：
（1）定計劃，定結果：計劃、結果、示范，預案，責任一對一，獎罰說在前。
（2）給方法，給資源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么資源。
（3）講意義，做動員：說明做事的意義，講清利害關系，激勵士氣。
（4）上一線，去督戰：要親臨一線，身先士卒，指揮打仗，做好監督檢查。
訓練：講一個你指揮“打仗”的精彩案例，我們共同學習如何指揮下屬。
3、指揮官如何不當“救火員”-----給自己留出提前量
（1）計劃內的事情，按計劃辦。不要隨便中間打斷，只要沒有特殊情況，按照計劃執行到底；
（2）突發的事件，按預案辦。把容易突發的事情做成預案，遇事不忙，快速解決；
（3）交辦的事情，穿插著辦。一是別人做不了的，一定自己親自做；按照重要性原則，決定是否親自做；二是能夠下屬做的，安排下屬做。三是與上級溝通，說明你的計劃，得到他的認同。
（4）下一步的事情，提前辦。領導的思維是超前思維，員工看今天，中層看明天，給自己留出提前量，不打無準備之仗。
訓練：1、領導突然給你一個緊急的任務，而你還有許多已經安排好的事，請問，您通常都是如何處理的？
2、舉一個突發事件的例子，講講您是如何處理的，結果如何，有什么經驗教訓？
3、三(san)個(ge)月后要(yao)做的(de)一件事情，我(wo)現在必須要(yao)準備，這是一件什么(me)工作？

第三講：業務的檢查官---70%的時間做檢查
概述：不是越忙，就說明你越有水平，不忙還能夠把結果做好，才是高水平。忙碌不堪，結果不好不是我們要的中層工作狀態，能夠通過檢查做好結果的，才是中層的*工作狀態。
1、檢查官的心態---中層為什么要檢查
（1）人性有弱點，需要被提醒。檢查就是提醒，就是糾正，就是提高，不是“找別扭”；
（2）不是領導讓我檢查，是我的職責讓我檢查。中層是代表公司的利益、原則與制度去檢查，不是領導讓你去檢查；
（3）過程控制的好，結果必然好。關注過程，控制過程，防止最后出現壞結果；
（4）檢查別人實際上是改進自己。檢查出來問題，主要用于改善自己的管理。
討論：1、公司為什么要設立管理部門和管理崗位，公司沒有管理部門不行嗎？
2、舉個例子，分析一下，下屬或者其他部門抵制檢查的原因及我們的態度。
2、檢查官的原則---檢查就要出結果
（1）授權有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線；
（2）70%的時間應當用在檢查上，檢查就必須達到預期的結果；
（3）檢查必須一追到底，從自身、部門、員工方面找原因，要有改進的結果。
（4）檢查的結果是什么？是不再出現同樣的問題。
3、檢查官的操作流程----業務檢查“七做”
（1）做標準--檢查的依據；制定業務標準，操作規范，業務流程、實施方案與管理工具等；
（2）做訓練—檢查的前提；向下屬或者其他部門講解，示范如何達到標準，訓練員工的業務能力；
（3）做分解--檢查的節點；關鍵事，關鍵人，關鍵時間；
（4）做記錄--檢查的過程；注意數據分析與典型案例的集體分享；
（5）做糾正--檢查的關鍵；保證下屬或者其他部門按照計劃與標準執行出結果；
（6）做評價--檢查的結果；告訴下屬或者其他部門對在什么地方，錯在什么地方，你是否滿意；
（7）做改進--檢查的目的；獎罰不重要，總結經驗教訓，提高下屬水平才重要。
訓練：選擇一件下屬要做的事情，講解一下你要做的檢查流程；
針對下屬經常(chang)出(chu)現的問題，做(zuo)一(yi)次改進會。

第四講：管理的創新者---創造性的工作
概述：中層有兩種類型，一類是被動型的，一類是主動型的，被動型的只懂得服從，主動型的能夠創新。總裁喜歡創新型的中層，因為他可以創造性的工作，他可以讓總裁少操心；員工喜歡創新型的中層，因為他是解決問題的高手，能給團隊帶來驚喜。所謂中層有作為，主要體現在創新上。
1、中層創新的原則---創新要有突破，要有結果
（1）不跑題：透徹理解公司要什么，老板要什么，結果定義不清楚，全是無用功；
（2）有依據：公司長期不變的東西，一定有它的道理，要想突破，必須調研清楚，再下決定；
（3）高效率：創新的方案，必須是高價值，低成本，可操作，要簡單。投入產出比最高；
（4）有結果：任何創新都必須用結果來說話，這個結果不是一般的結果，必須是突破性的成果；創新可以成功，也允許失敗，但不允許不知道失敗的原因。
2、中層創新的內容---四個主要方面
（1）管理創新：管理模式、制度、流程、工具、方法的創新，提高管理效率，達成管理目標；
（2）經營創新：經營策略，經營模式，經營方式，經營手段的創新，快速提升業績；
（3）技術與產品：新技術、新工藝、新材料、新產品，提高產品附加值和市場競爭力；
（4）服務創新：新服務項目、新服務模式，新服務方法，提高客戶滿意度和收益。
3、中層創新的思維方法---我到底要什么結果？
（1）回答：“我面臨的問題是什么？一直解決不了的原因是什么？”
（2）回答：“我要什么結果？我到底要什么結果？”
（3）回答：“原來的原因與這個想要的結果有必然的聯系嗎？”
（4）回答：“最有效的解決方法是什么？”
訓練：用創新思維，解決一個“我工作中的一個困惑”。
4、中層創新的心態修煉---要結果，不要面子
（1）打破固化的思維：“過去的經驗”值得借鑒，但是不一定就要固守；
（2）創新需要勇氣:拋開“小面子”,虛心請教，贏得支持，要到結果是“大面子”，怕嘲諷、怕失敗，不作為是“小面子”；
（3）不要自我陶醉:創新成功是可喜的，但是不能夠把過去的成功當成再創新的枷鎖。
（4）讓我的團(tuan)(tuan)隊興(xing)奮(fen)起來：死氣深(shen)沉，四平八穩(wen)的部門(men)，是(shi)最(zui)容易受(shou)到(dao)批(pi)評的部門(men)，要想有作為就必須創新，激活，奮(fen)斗，開拓一個部門(men)的新局面，需要中層(ceng)與團(tuan)(tuan)隊共同創新。

第五講：團隊的教練員---培養出無數個優秀的你
概述：什么樣的中層領導最貴？是教練型的中層，會帶團隊的中層，能夠培養出像自己一樣優秀員工的領導，這樣的中層，員工愿意追隨你，培養一批又來一批，這是中層的成就感。教練型的領導，是未來最受尊敬，*的領導。
1、教練員的價值---給隊員的四個結果
（1）優秀的品質：良好的職業道德，正確的價值觀。
（2）專業的能力：能夠勝任本職工作，能夠獲得終生就業的真本事。
（3）成熟的心理：不卑不亢，從容應對，內心強大，意志堅強。
（4）突出的業績:有業績，有收入，有晉級。
2、教練員的職責---如何做一個好教練？
（1）做教材----結合部門具體業務，制定培訓教材；
（2）訂方案----針對下屬的缺點，做好重點訓練方案；
（3）做訓練----自己或者邀請其他人，為員工做集中的培訓，示范，講解；
（4）做輔導----針對員工工作中的心理變化，做好心理輔導；
（5）做考核----做好平時培訓考核，做好月度績效考核和講評。
討論：在訓練方面，我下個月打算做幾件事情，解決我下屬中的一個問題？
3、教練自我修養
（1）深深的愛---愛下屬，他才會接受你，你才能教會他；
（2）細細的教---要有耐心，從心態到技能，一步一步的教，注重細節，多多鼓勵；
（3）重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)的罰---對于不認真，要批評；對于再犯錯要處罰；對于價值觀不一致的，要請他走，關健(jian)時候要敢下重(zhong)(zhong)手；

中層領導力培訓課程大綱