管理到位
講師(shi)：周永亮 瀏覽(lan)次(ci)數：2655
課程(cheng)描述INTRODUCTION
管理到位
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
管理到位
課程大綱
一、執行(xing)不到(dao)位源于管理不到(dao)位
國(guo)富(fu)團隊5年多(duo)在(zai)360多(duo)家企業的實踐調查表(biao)明：97％以上的執行不到位(wei)都源于(yu)管理不到位(wei)！
很(hen)多管理者(zhe)認(ren)為(wei)(wei)：設立管理制度就實行管理了(le)；很(hen)多管理者(zhe)認(ren)為(wei)(wei)：嚴格執(zhi)行制度就管理到(dao)位了(le)
實(shi)際上，管(guan)(guan)理出預(yu)期的效果才是真正的管(guan)(guan)理到位。
很多企業追求管理(li)時尚的結果(guo)就是管理(li)更加無(wu)效；用盡各種管理(li)方(fang)法，反而令管理(li)更糟。
為什么中國的ISO9000認證(zheng)淪為幾千(qian)元的游戲？為什么首都(dou)這樣的大城(cheng)市連“小(xiao)廣告(gao)”都(dou)難于治絕(jue)？為什么中國的管理(li)(li)制度(du)五花八(ba)門但(dan)仍然苦苦尋求(qiu)管理(li)(li)出路？
原因就(jiu)是一個——管理不到(dao)位(wei)。這就(jiu)是很多(duo)企業(ye)學習海(hai)爾無(wu)法成功的根本原因！《論(lun)語》中“止于至善(shan)”在今天就(jiu)是要“到(dao)位(wei)”
二、管理不到位(wei)的六大原因
原因1．管理誤解(jie)
原因2．管理思(si)維
原因(yin)3．管(guan)理盲點
原因4．管(guan)理疲勞(lao)
原因5．管(guan)理缺鈣
原因6．管理(li)零散
這就是不(bu)少企業制度健全卻管理實效的病因！
勇(yong)敢的管理者：放棄幻想(xiang)，準備(bei)與以(yi)上病征戰斗！
三、管理到位(wei)的“面線點(dian)圈(quan)”鐵律
面：三(san)個(ge)管理面到位原則
線：六條管理線到位原則
點：九(jiu)大管理點到位(wei)原則
圈：一(yi)個管理優化(hua)圈原則(ze)
四、管(guan)理到位的“三(san)個管(guan)理面”到位鐵律(lv)
管理(li)高層：設定正確方向－下定管理(li)決心－不斷督導跟蹤
案例１：IBM郭士納以及后郭士納時代到位(wei)法則
案例２：海爾張(zhang)瑞敏(min)的(de)“現場”名言
案(an)例３：臺塑王永慶(qing)的到位管(guan)理
案例(li)４：臺灣首(shou)富郭(guo)臺銘“蒙(meng)古兵團”管理(li)
案例５：格力董明珠硬性(xing)管理(li)讓(rang)“路邊(bian)不長草”
管理中層：執行(xing)計劃(hua)－績效導向－教練角色
計劃執行力是中(zhong)層(ceng)的(de)核心能力
以績效(xiao)為(wei)導(dao)向(xiang)的計劃執行系統
執行(xing)計劃中的教練角色
案例(li)１：HP中國總裁(cai)孫振耀(yao)的中層管理觀
案例２：像教練一樣管理
案例３：寶潔(jie)的成功秘訣
案例４：“牧師(shi)角色(se)”
案例５：要務管理
案例６：GUNGHO的故事
管理一線：產(chan)生(sheng)結果－遵守規范(fan)－執行創新
創造性的(de)思(si)維是足球前鋒進球的(de)基(ji)本原因
遵守規范是集(ji)團贏球的根本保證(zheng)
案例１：華為的基本法
案例(li)２：沃爾瑪的規范
案例３：蘇(su)寧的訓練體現(xian)
案(an)例４：國美的兵團(tuan)建設
五、管理到(dao)位的“六條管理線”到(dao)位鐵律
第一條線：目標計(ji)劃線
傳統計劃的弊端
如(ru)何編制有效(xiao)計(ji)劃
戰(zhan)略組(zu)合與有效計劃
計劃中(zhong)的項目組合
計劃過程中的有效監(jian)控
第(di)二條(tiao)線：督導執(zhi)行線
IBM郭士納“人們不會(hui)做(zuo)你希望他做(zuo)的事，只會(hui)做(zuo)你檢查他做(zuo)的事”
檢查與反饋(kui)系統
案例１：GE的業務檢查體系
反饋的基本體現
檢查體(ti)現的(de)反饋路程
專職的檢查體(ti)系(xi)
其他的檢查反(fan)饋
案例２：沃爾瑪是如何反饋的
案例３：豐田的督導線
第三條(tiao)線：制度推新線
制度觀念：要(yao)么成為僵化(hua)的(de)代名(ming)詞(ci)(ci)，要(yao)么成為無(wu)用(yong)的(de)代名(ming)詞(ci)(ci)
制度(du)有效制定的正確的理念
制度需要正確的推新，而不是(shi)創新
案(an)例(li)１：豐(feng)田的逐漸完善(shan)
案例２：華為的“三化(hua)”原則
案(an)例３：張瑞敏的制度建設(she)
案例４：聯想(xiang)的制度建(jian)設與(yu)文(wen)化建(jian)設
制度推(tui)新從問(wen)題導向入手
制度推新(xin)從不(bu)斷優(you)化入眼(yan)
制度(du)推新從核心(xin)價值(zhi)觀出發
不可忽視的(de)技術支持(chi)
第四(si)條線：規范訓(xun)練線
制(zhi)度與文化：管理的(de)軟件與硬(ying)件
缺乏執行(xing)力(li)的文化是腐敗文化
文化訓練(lian)是確(que)保管理到(dao)位的(de)基本線路
案例１：聯想的招(zhao)聘考試
案例２：GE的四種人與領導(dao)力(li)訓練中心的功(gong)用
案(an)例３：HP的選人(ren)原則
案例４：規范訓練
第(di)五條線：橫向(xiang)關系線
程序化的橫向聯(lian)系線路
相(xiang)互服(fu)務的原(yuan)則(ze)
相互(hu)制(zhi)衡的(de)要求(qiu)
一切責任到位為止
我是一(yi)切的根源
崗位職責與角色要求
流程導(dao)向(xiang)的(de)橫(heng)向(xiang)責任體(ti)系
案例(li)１：GE的文(wen)化(hua)大革命(ming)和(he)“無(wu)邊界組織”建設
案例２：臺灣中華汽車的橫向管理(li)
案例３：方(fang)太(tai)的“拆(chai)掉圍墻”
第六條線(xian)：群(qun)策(ce)群(qun)力線(xian)
缺乏群(qun)眾參與往往是管理不到位的直接原因之一
錯誤的群(qun)眾參與(yu)往(wang)往(wang)是導(dao)致管理實效(xiao)
正確的群眾一定是管理到位(wei)的必要條件(jian)
群眾(zhong)參與的路徑與方法
案(an)例(li)１：GE的群策群力
案例２：HP的“開放門”
案例(li)３：雀巢的戰(zhan)略性對話(hua)
案例４：教練式推動
案(an)例(li)５：焦(jiao)點小(xiao)組
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