PBL銀行支行網點業績提升的難題解決實戰
講(jiang)師：梁啟(qi)明 瀏覽次(ci)數：2581
課程(cheng)描(miao)述INTRODUCTION
銀(yin)行(xing)管理培(pei)訓(xun)
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程(cheng)安排(pai)SCHEDULE
課程(cheng)大(da)綱Syllabus
銀行管理培訓
【課程(cheng)背景】
PBL，基于問(wen)(wen)題(ti)的(de)學(xue)習(xi)(xi) (Problem-based Learning)，1969年由教授Barrows在加拿大的(de)麥克馬斯(si)特大學(xue)首創，目前已成為(wei)國(guo)際上較流行的(de)一種教學(xue)方法。此方法與傳統的(de)教學(xue)法有(you)很大的(de)不同(tong)，強調以學(xue)生的(de)主(zhu)動學(xue)習(xi)(xi)為(wei)主(zhu)，將學(xue)習(xi)(xi)與工(gong)作問(wen)(wen)題(ti)掛鉤，使(shi)學(xue)習(xi)(xi)者投入于問(wen)(wen)題(ti)中；在授課的(de)過程中，以學(xue)員(yuan)為(wei)中心設置情境，引導學(xue)員(yuan)掌(zhang)握解決問(wen)(wen)題(ti)的(de)方法。
【課程(cheng)收益】
提升支行管(guan)(guan)理(li)者管(guan)(guan)理(li)員(yuan)工與有效運(yun)營網點的(de)能力；
幫(bang)助支行管理者(zhe)掌握解決支行網點(dian)發展問(wen)題(ti)的能力；
提升(sheng)支行管理(li)者掌握網點營銷業績提升(sheng)的能力(li)；
【課程大綱(gang)】
第(di)一部分：金融改革下銀行(xing)(xing)行(xing)(xing)業(ye)間的競爭態勢與競爭出路
1、金融改革(ge)下的銀行間(jian)競爭態勢(shi)：
1、1 各大銀行間的相對平衡的競(jing)爭態勢
——導入(ru)同類銀行(xing)的的競爭(zheng)模擬演練(lian)（如外資銀行(xing)、國(guo)有銀行(xing)、股份制(zhi)銀行(xing)、城市銀行(xing)）
——導入不同類(lei)銀行(xing)間的競爭案例
1、2各大同類銀行(xing)間(jian)的平衡競爭態勢(shi)的原因分(fen)析(xi)
1、3新時期(qi)下(xia)金融服務方案式營(ying)銷變得起來(lai)越難(nan)：
——列舉公司銀(yin)行公司客戶的要求：喜歡(huan)對比、期望(wang)值高(gao)、不忠誠、越來越理性
1、4競爭(zheng)對(dui)手銀行針對(dui)于我(wo)們的(de)營銷策略：
——價格(ge)戰(zhan)、政(zheng)策(ce)戰(zhan)、資源(yuan)戰(zhan)、捆綁戰(zhan)、關系戰(zhan)、策(ce)反戰(zhan)等(deng)等(deng)
1、5對(dui)公銀行公司客戶經(jing)理在營銷過程中處在“被(bei)動(dong)挨打”的局面
——在同(tong)質化產品、同(tong)質化的(de)政策(ce)、白熱(re)化的(de)競爭、同(tong)樣的(de)營銷手段下銀行公司(si)客戶(hu)經理的(de)出路
2、建立支行網(wang)點(dian)的優(you)勢競爭力(li)：五力(li)模型
2．1、優勢競爭力之一：提升行業(ye)發展的趨勢力；
2．2、優勢競(jing)爭力之二(er)：提升內核能力的推動力；
2. 3、優(you)勢競爭力(li)之三：提(ti)升(sheng)客戶需求的價值力(li)；
2、4、優(you)勢(shi)競(jing)爭(zheng)力之(zhi)四：提(ti)升(sheng)競(jing)爭(zheng)手段的差異力；
2、5、優勢競爭力(li)之五：提升(sheng)盈利(li)模型的(de)業績力(li)；
第二部(bu)分、銀行(xing)支(zhi)行(xing)網點營銷思維的觀念(nian)轉變
第一章、金融改革下銀行(xing)支(zhi)行(xing)網點(dian)應對挑戰的策略思(si)維
1、應對(dui)直接融資工具的(de)(de)多樣化(hua)對(dui)公(gong)司業務帶來的(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)
2、金融脫媒(mei)的趨勢下支行網點的應對方法(fa)
3、如(ru)何挽(wan)留(liu)與(yu)保有(you)優(you)質(zhi)客戶資源的流失;
4、應對(dui)互聯網金融帶(dai)來的零售業務和存款業務的影響(xiang)；
5、處理社區銀行帶(dai)來(lai)的小微(wei)信(xin)貸(dai)和零售業務(wu)的影響；
6、同業(ye)競(jing)爭加劇下(xia)商業(ye)銀行對公對私的營(ying)銷策略；
7、支行網點轉型以應(ying)對(dui)客戶需求的多元化；
8、制(zhi)定基于區(qu)域的(de)行業發展情況的(de)支行網點(dian)發展策(ce)略；
第二章、如何推動支行網(wang)點的業(ye)績(ji)轉型：
1、提升銀行(xing)支行(xing)網(wang)點(dian)的金融營(ying)銷業(ye)績
2、讓客戶滿(man)意并(bing)留(liu)住客戶的策略
3、管理好麻木(mu)與(yu)問題(ti)網(wang)點員工
4、提(ti)練(lian)并(bing)形成銀行支行網(wang)點業績提(ti)升模型
5、建立應對銀行支(zhi)行網點(dian)的全面轉(zhuan)型的操施(shi)
第三部分、銀行網點(dian)綜合(he)化的(de)營(ying)銷(xiao)難(nan)題的(de)深(shen)度分析與解決：
第一(yi)節、銀行(xing)支行(xing)網點服務難題(ti)的(de)實(shi)戰(zhan)解決：
1. 到銀行支行網(wang)點辦理(li)業務(wu)的人員多，人員分流不(bu)及，導致客戶服務(wu)不(bu)到位(wei)。
2. 銀行(xing)支行(xing)網點人員匹配數(shu)量少，工作量大，很難兼顧服務與營銷兩個方面的工作。
3. 銀行支行網點自助(zhu)終端使用率低，電子渠道和網銀應(ying)如何有效地(di)進行推廣以減輕銀行支行網點的(de)服(fu)務壓力(li)。
4. 服(fu)務VS營銷沖突：一方(fang)面上級的(de)金融業績指標分配過(guo)重(zhong)，另一方(fang)面銀行網點服(fu)務的(de)工作(zuo)繁重(zhong)，往往導致服(fu)務沒做好，銷售也沒做好。
第二節、銀行支行網點營銷效率難題的(de)實戰解決
1. 客戶對銀行推(tui)出的新金(jin)融產品(pin)感(gan)知度(du)低、難(nan)以接受。
2. 銀行支行網點銷售能力不足，不懂得(de)如何挖掘客戶的(de)金融需求(qiu)，當客戶拒絕后不知(zhi)道如何繼續(xu)銷售。
3. 在提升銀行支行網點(dian)的影響力(li)方面(mian)，只(zhi)能是(shi)守(shou)株(zhu)待(dai)兔(tu)，因為不能主動出擊。
4. 理(li)財產(chan)品因為(wei)產(chan)品成熟(shu)度(du)(du)不夠(gou)和處在市場培(pei)育期，大部分(fen)客(ke)戶的需求度(du)(du)不大。
第三(san)節、銀行(xing)支行(xing)網(wang)點區域影響(xiang)難題的實戰解決(jue)：
1．如何提升銀行支行網點的營(ying)銷效率(lv)？
2．如何提升銀行(xing)支行(xing)網(wang)點的區域影響力(li)？
3．如何(he)處(chu)理銀行支行網(wang)點(dian)的服務與營(ying)銷的矛(mao)盾(dun)？
4．如何(he)提高銀行支行網點的區域輻射影響力？
5．如何推進銀行(xing)支行(xing)網點與其它(ta)渠道營銷效能聯動？
第(di)四節(jie)、銀行(xing)支行(xing)網(wang)點(dian)人員管理難題的實戰解(jie)決：
1． 如何(he)管理不(bu)同(tong)類型的銀行網點(dian)柜臺員工？
2． 如何與不同類型的(de)銀行員工溝通？
3． 如何培養員工的服務與營(ying)銷(xiao)的能力？
4． 如何(he)有效地激(ji)勵(li)員工引導其達成網點目標？
5． 如何(he)協調員工之(zhi)間的矛盾？
6． 如何提升銀(yin)行網點團隊的凝聚(ju)力與(yu)執(zhi)行力？
第(di)五(wu)節、銀行支行網點綜合化難題的(de)實戰解決：
1、如何(he)解決(jue)網點(dian)功能不全，對客(ke)戶的服務范圍窄；
2、如何解決業務單一影響客戶服務與拓(tuo)展的問題；
3、解決網(wang)點對公與對私(si)柜員忙閑不均，影響客戶體驗的問題；
4、解(jie)決網點聯動不夠，業務之間(jian)產(chan)品交叉銷(xiao)售、資源整合力度不足的問題。
5、解決(jue)網點客戶不(bu)斷變化的多元化的金融服務(wu)需求；
第四部分 銀行支行網點(dian)業績提升的標桿(gan)方法的借鑒學習
1、 外資商業銀行(xing)支行(xing)網(wang)點業績提升(sheng)的標(biao)桿方法(fa)：
——桿桿學習1：花旗銀(yin)行(xing)銀(yin)行(xing)網點顧問式的專業(ye)化金融解決方案服務
——標桿學(xue)習2：香港匯豐銀行銀行網(wang)點個(ge)性化(hua)的服務管理
2、 五大商業銀行(xing)支行(xing)網點業績(ji)提升的(de)標桿(gan)方(fang)法(fa)：
——桿桿學習1：廣(guang)州(zhou)工行的電子渠(qu)道應用的引導技巧
——標桿(gan)學習(xi)2：中山建行(xing)的大堂經理前置的營(ying)銷案例
——標(biao)桿學習(xi)3：上海中(zhong)行的銀(yin)行網點綜合化營銷案例
——標桿學習4：深圳農行銀行網(wang)點分區分類管理
3、 股份(fen)制銀行支(zhi)行網點業績提升(sheng)的(de)標(biao)桿方(fang)法：
——桿(gan)(gan)桿(gan)(gan)學習1：招商銀行的銀行網(wang)點的差異(yi)化服務管理
——標桿(gan)學習2：光大銀行的網點(dian)“金融(rong)早(zao)市”和(he)“理(li)財夜市”
——標桿學習3：廣(guang)發銀(yin)行以(yi)銀(yin)行網點為中心的信用卡銷售影響
4、各銀行支行網點(dian)業績提(ti)升難題的案例分析與方法總結
5、各銀行(xing)支行(xing)網(wang)點轉型的標桿(gan)案例(li)與成(cheng)功案例(li)手冊(ce)
第五部分、銀行網點(dian)業績提升難題的解(jie)決工具篇(pian)——網點(dian)問(wen)題解(jie)決工具與(yu)方法
1. 銀行支行網點業績難題解(jie)決的技巧(qiao)工具：
& 麥肯錫問題解(jie)決方法——以(yi)假設為(wei)前提(ti)，以(yi)事實為(wei)依據，進行(xing)結構化論證；
2. 銀行支(zhi)行網點業績(ji)難題解(jie)決的結(jie)構化論證舉(ju)例
3. 銀行支行網(wang)點業績難題(ti)的(de)解決與(yu)價值方法庫的(de)形成(cheng)：
2、 1基于銀行(xing)支行(xing)網點業績(ji)難(nan)題(ti)的PBL問題(ti)深度研(yan)討
3、11基于問題的PBL研討階段一(yi)：講師(shi)引(yin)導
& 講師進行針(zhen)對(dui)性的引導(dao)和講解
& 分析與呈現各種針對(dui)難題的(de)(de)解決(jue)思路的(de)(de)優劣
& 提出解決方案的具體(ti)標準和具體(ti)要求
3、12基于問題的PBL研(yan)討(tao)階段二：不做輪子
& 各組組織者發(fa)動學員收集(ji)、整理、歸類方法庫
& 共(gong)享(xiang)自己的(de)方法庫(ku)
& 跨(kua)小組交流并(bing)分享(xiang)自(zi)己的(de)方法庫
3、13基于問題的PBL研(yan)討階段三：小組(zu)工具(ju)研(yan)討
& 運用麥肯錫問題(ti)解決工具(ju)分析各(ge)種原因(yin)、主要原因(yin)、解決對策
& 掌握解決工(gong)具的應用(yong)
3、2匯總課程的重要成果——
1、 建立網點(dian)業績提升(sheng)的工具庫
2、 設計出多(duo)樣化(hua)的網(wang)點(dian)業績提升(sheng)的解決(jue)方案
3、 總(zong)結出銀行支行網(wang)點各(ge)類難題解決的方法庫
4、 總結與匯總支(zhi)行(xing)網點的標(biao)桿實踐(jian)案例；
5、 提(ti)煉(lian)形成創新性的(de)銀行網(wang)點(dian)業績(ji)提(ti)升的(de)解決模式；
第六部分(fen) 總結與回顧
銀行管理培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/11612.html
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