中國移動通訊（以下簡稱中國移動）于2000年5月16日正式掛牌成立，在國內31個省（自治區、直轄市）和香港特別行政區設立全資子公司，并在香港和紐約上市。以超強全網絡覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網絡系統需數萬計的基站得以實現“溝通無處不在”的承諾。支撐此系統所需設備及物料年采購金額逾百億元，中國移動通過精益思想下的“集中采購”策略得以實現此系統高效運作。
“集中采購”是同一企業內部或同一企業集團內部的采購管理集中化，能夠為公司帶來五大優勢：集中數量形成規模效應，談判籌碼更強大；避免內部工作重復；規模運輸物流成本更低；供應商基數小，有助發展供應商關系形成供應基地；減少集團內部的競爭和沖突。中國移動結合自身情況，對物料精細分類，將“集中采購“分集團級、省級、地區或縣市級的三級結構，從總公司角度講，也是”集中采購“與”分散采購“的靈活實踐。
集團采購
首先，集團采購對象主要針對集團公司少數品種用量大金額大的常規物料，如開關電源、饋線、蓄電池、光纜光纖、電力電纜等物料，由集團北京總部在全國范圍內進行網絡招投標（中國移動有自己開發的電子采購平臺），中標供應商按集團計劃向中國移動在全國的五個物流樞紐（華北江蘇 華東天津 西北陜西 西南重慶 華南廣東）供貨，各供應商根據自身企業位置選擇供應區域。集團對各類常用物料設置*最高存量標準，一旦達到*存量（訂購點）供應商將補充到最高庫存量。每個物流樞紐（移動內部稱大區）再根據輔射區需求計劃需求進行統一配送。此策略如同沃爾瑪的“輻軸效應”。
其次，通過集中采購保證供應的同時減少了庫存，利用大數定律預測，提高了預測精度，如同國美、蘇寧的“集中庫存”策略。就如同您在國美電器買了一臺空調，不是現場拎回家，而是第二天由國美區域配送中心送到您家中。這不是國美簡單的一項送貨服務，更重要的是它通過庫存的集中來減少了預測的波動性，利用各門店需求誤差對沖，降低了庫存。
再次，中國移動對供應商送到的常規物料并不是實時結算，而是等到下級公司產生需求配送出去后才與供應商結算，猶如制造型企業的VMI（供應商管理庫存）制度，有所不同的是，存放場地由中國移動提供。一來源于中國移動采購量大的實力，二來對供應商來講，也可減少倉儲基礎設施建設投入。
最后，中國移動并不是對所有在集團采購物料都經過大區物流中心。對廣東中興華為為主要供應商提供的無線主體設備、傳輸設備、電力設備等高價值設備，由分公司向總公司提出需求，集團向供應商集中采購，而物流運輸由供應商直接送抵需求地點。中國移動在物料的分類上非常精細，考慮到物流成本與庫存成本的均衡。
省級采購
省級采購活動對集團公司來講，屬于分散采購；對縣級市而言，又是集中采購。采購對象是基站輔助設備、辦公室、營業廳用辦公設備設施。如攝像頭、電腦、空調等。這類物料有用量大、標準化、價值居中、供應源充足等特性。由各縣市分公司向省采購中心報需求計劃，省采購中心跟蹤向供應商下達訂單，各需求單位負責訂單跟蹤，實行集中采購、分開收貨、集中付款模式，實現了科學的“采”“購”分開的采購流程。
通過省級集中采購在發揮集團集中采購優勢的同時，還可以針對需求開發就近供應商，實現就近采購，降低物流成本；同時，減少內部管理流程，提升了管理效率。
地市級采購
地市級采購對集團采購和省級采購而言，屬于分散采購。采購對象為所管轄范圍內所需低價值，標準化物料，如辦公用品。該類物料價格透明，金額低，市場供應能力強，將采購權力下放是最好的做法。
“集中采購”策略在實踐中還在對集團資金的預算上、采購項目的委托上，業務具體操作上都為公司創造了效益，但它不是放之四海而皆準的策略，它也存在權力集中，流程繁瑣，受外圍因素影響，無效招投標之弊端。公司在采購決策時需針對實際情況權衡集中采購的層級、企業規模、市場供應源、物料特性、流程設計、權力分配等因素，做到該集中就集中，該分散就分散，讓采購真正為企業創造價值。
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向中國移動學“集中采購”
講師：申明江 瀏覽次數：2385
中國移動通訊（以下簡稱中國移動）于2000年5月16日正式掛牌成立，在國內31個省（自治區、直轄市）和香港特別行政區設立全資子公司，并在香港和紐約上市。以超強全網絡覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網絡系統需數萬計的基站得以實現“溝通無處不在”的承諾。支撐此系統所需設備及物料年采購金額
- 申明江
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