企業初創時期的人才策略
[案例]在一家初創企業中，技術出身的創始人帶來了一批共事多年的生產骨干，同時重金招募了豪華銷售團隊，但因業務發展不如預期，核心團隊中一些人心生去意。他應該怎么辦？
企業在初創時期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源少，抗風險能力弱，需要對自身的承受能力、現金流等有充分考慮。因此，初創期的核心人才配備，需要謹慎考量。對于產品技術屬性非常強的企業，核心人才就是幾個核心的技術人員；而對于產品價值在于銷售能力或者解決方案特別棒的企業，就需要*的銷售團隊。
案例中業務不如預期的原因，主要是與創始人不具備銷售背景有關。技術出身的創業者，往往容易對市場的敏銳性和市場訂單的把握性不夠，導致在創業早期的經營、財務等方面出現問題。
創業(ye)的風險很大(da)，很有可能(neng)達不到預期。如果有人選擇離開，這(zhe)表(biao)明價值觀和對創業(ye)風險的承受能(neng)力不一(yi)樣。這(zhe)種情況下(xia)一(yi)些人離開也(ye)不失為(wei)一(yi)種好事。
銷售員(yuan)以(yi)業(ye)績為導向，沒有理(li)想的收(shou)入肯定(ding)會離開(kai)。創(chuang)業(ye)期沒有必(bi)要建豪華的團隊，往(wang)往(wang)需要每個員(yuan)工成(cheng)為多面手以(yi)減輕人力成(cheng)本，否則企業(ye)負擔太(tai)大。
選擇核心團隊最重(zhong)要(yao)的是(shi)價值觀(guan)、管(guan)理水平以及(ji)對產(chan)品的預(yu)見性(xing)和(he)決斷性(xing)，只有(you)符(fu)合這些標準，才能與創始(shi)(shi)人(ren)同舟共濟。初(chu)創小企業必須有(you)很強的執行力，創始(shi)(shi)人(ren)在某種程度上“獨(du)裁”是(shi)必要(yao)的。
增(zeng)長階段的企(qi)業核心(xin)人才策(ce)略
[案例]企(qi)業(ye)度過初創期(qi)，迎來快速發展的(de)增長階(jie)段(duan)。這一階(jie)段(duan)該企(qi)業(ye)創始人對企(qi)業(ye)利潤進行大手筆(bi)分配，銷售部門、采購及(ji)品質控(kong)制部門、研發部門分別拿走利潤的(de)25%、20%、30%，他自己拿到手僅為25%；同時(shi)采取透(tou)明化管理，采購、生(sheng)產、銷售等數(shu)據(ju)公(gong)開(kai)，讓(rang)員工對公(gong)司運(yun)作，成本收益(yi)完全了解，以期(qi)能(neng)發揮(hui)員工*的(de)能(neng)動性。
對這位(wei)老板的(de)(de)(de)(de)做法，我(wo)(wo)并不認(ren)同(tong)。企業要不斷發展(zhan)，需要一定的(de)(de)(de)(de)資(zi)金(jin)積累拿來(lai)做再(zai)投資(zi)。案例中的(de)(de)(de)(de)老板把利潤基本都分配出去，會導致企業后續發展(zhan)無力的(de)(de)(de)(de)問題。我(wo)(wo)建(jian)議(yi)起碼拿出20%的(de)(de)(de)(de)利潤作為企業追加投資(zi)的(de)(de)(de)(de)本錢。同(tong)時管理層和普通員工所(suo)需知道的(de)(de)(de)(de)公司(si)信息(xi)顯(xian)然是不同(tong)的(de)(de)(de)(de)，因(yin)此透(tou)明化應該“因(yin)人(ren)而異”。
提高員(yuan)工的(de)(de)能動性(xing)和(he)參(can)與度，并不是簡單(dan)靠信息透明可以做(zuo)到的(de)(de)，而要(yao)在各項工作決策中盡可能地聽取員(yuan)工意見，這樣更能獲(huo)得員(yuan)工的(de)(de)參(can)與和(he)信任(ren)。因為員(yuan)工崗位不同，所(suo)需要(yao)知道的(de)(de)公(gong)司信息是不一樣的(de)(de)，而且光(guang)給員(yuan)工一堆數字是不夠(gou)的(de)(de)，還需要(yao)解釋(shi)它們的(de)(de)背(bei)景，才能讓這些(xie)數據對員(yuan)工有用。
而對(dui)于利(li)潤(run)(run)分(fen)享(xiang)，堅持價格原則(ze)：第一(yi)(yi)(yi)，利(li)潤(run)(run)分(fen)享(xiang)比(bi)例要(yao)(yao)確定，要(yao)(yao)考(kao)慮可持續的(de)再投(tou)資問題，比(bi)例應該由董事會決議；第二(er)，不(bu)同部門的(de)利(li)潤(run)(run)分(fen)配額(e)度，需要(yao)(yao)一(yi)(yi)(yi)個(ge)績效的(de)考(kao)核，這樣可以(yi)避免“大(da)鍋飯”的(de)弊病(bing)；第三，分(fen)配給各個(ge)部門的(de)利(li)潤(run)(run)不(bu)要(yao)(yao)當年全部發完(wan)，這樣才能留住人(ren)才。此外，對(dui)一(yi)(yi)(yi)些比(bi)較*的(de)關鍵人(ren)才，如果利(li)潤(run)(run)分(fen)享(xiang)也(ye)不(bu)夠(gou)吸引力，就需要(yao)(yao)考(kao)慮用股權或者期(qi)權的(de)方式挽留，讓他與企(qi)業(ye)共擔(dan)風險也(ye)共享(xiang)收益。
企業壯大期的核心人才策(ce)略(lve)
[案例(li)]案例(li)企業(ye)(ye)已經成長(chang)為(wei)(wei)行(xing)業(ye)(ye)內的(de)(de)領頭羊，公司老(lao)板為(wei)(wei)了激(ji)勵挽留核心員(yuan)工(gong)，提高(gao)團隊穩定(ding)性和歸屬感，也為(wei)(wei)將來(lai)可能的(de)(de)上市做準備，對公司進行(xing)股(gu)份制改(gai)造(zao)。他決定(ding)拿出15%的(de)(de)股(gu)份讓總監以(yi)上高(gao)管(guan)入(ru)股(gu)，按照(zhao)年度經營業(ye)(ye)績分紅，同(tong)時成立員(yuan)工(gong)持(chi)股(gu)委員(yuan)會，另外拿出20%的(de)(de)股(gu)份作為(wei)(wei)普通員(yuan)工(gong)的(de)(de)期(qi)權池。
企業如(ru)果要(yao)上(shang)市(shi)或上(shang)新三板，一般會引(yin)入一些機構投(tou)資(zi)者以作為企業上(shang)市(shi)估值(zhi)的(de)(de)參考；同時(shi)，核心高管(guan)占(zhan)(zhan)股權比例(li)，以及普(pu)(pu)通(tong)(tong)員工的(de)(de)占(zhan)(zhan)股比例(li)，需要(yao)合理確定(ding)(ding)，案(an)例(li)中高管(guan)15% 的(de)(de)持(chi)股比例(li)是合適的(de)(de)，但普(pu)(pu)通(tong)(tong)員工20% 的(de)(de)比例(li)有(you)過多(duo)之嫌；此外(wai)需要(yao)注意高管(guan)和普(pu)(pu)通(tong)(tong)員工入股的(de)(de)資(zi)金來源如(ru)何確定(ding)(ding)，是自籌還是公(gong)司與員工按比例(li)出資(zi)，或者是拿薪酬抵扣來購買，都需要(yao)選擇；最后(hou)還要(yao)明確規(gui)定(ding)(ding)新晉股東的(de)(de)“解(jie)鎖”、退出機制，否則容易(yi)出現股權、控制權的(de)(de)紛爭。
總之，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)成(cheng)敗的(de)(de)(de)關(guan)鍵在于(yu)人(ren)，不管是(shi)初創期、發(fa)展期還(huan)是(shi)成(cheng)熟期，如何留住并正(zheng)確激勵核(he)心人(ren)才始終是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)老(lao)板(ban)繞不開的(de)(de)(de)難題。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)所有(you)者與(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)之間的(de)(de)(de)利(li)益(yi)是(shi)不完全一致的(de)(de)(de)。老(lao)板(ban)注(zhu)重(zhong)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)長遠發(fa)展和投資收(shou)(shou)益(yi)，而員(yuan)(yuan)工(gong)更(geng)關(guan)心工(gong)作(zuo)業(ye)(ye)(ye)績(ji)和個人(ren)收(shou)(shou)益(yi)。如果老(lao)板(ban)能通過合理的(de)(de)(de)機制，將員(yuan)(yuan)工(gong)個人(ren)利(li)益(yi)與(yu)公司利(li)益(yi)協調(diao)一致，就能有(you)效(xiao)弱(ruo)化矛(mao)盾，從(cong)而形成(cheng)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)利(li)益(yi)的(de)(de)(de)共同(tong)體，從(cong)博弈走向共贏(ying)。股(gu)權激勵在塑造(zao)員(yuan)(yuan)工(gong)老(lao)板(ban)利(li)益(yi)共同(tong)體方面擁(yong)有(you)得(de)天獨厚的(de)(de)(de)優勢。設計一套(tao)行之有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)股(gu)權激勵方案，激勵核(he)心員(yuan)(yuan)工(gong)，實現員(yuan)(yuan)工(gong)與(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)共同(tong)成(cheng)長，幫助企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)順利(li)度過企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展的(de)(de)(de)各個時期。
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