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培訓目標
作為公司總裁/CEO，您是否經常為以下問題所困擾？
新產品開發成功率低，產品競爭力不強，新業務/新產品銷售增長緩慢！
過去自己拍腦袋拍得挺準的，現在設了規劃部門和產品經理，但產品規劃越來越不準！
頻繁立項，研發人員疲于奔命，但產品上市后成功率低，很多產品基本上沒有什么訂單！
研發與市場脫節嚴重，研發不關注市場要求，市場不考慮研發實際，出了問題相互推諉...
自己經常參加產品決策和評審會議，但議程不明確，依據不充分，時間拖得沒完沒了...
產品同質化競爭明顯，差異化競爭強調了無數次，但總是沒有什么起色...
部門壁壘森嚴，各部門相互之間不通氣，部門各自為政，溝通、協調越來越難...
流程制作了不少，大家總是覺得過于繁瑣，不愿意按照流程做事，流程成了擺設...
研發人員的績效考核搞了好幾年，除了一大堆抱怨和形式化的填表工作外，正向作用很小...
研發人員積極性不足，不怎么加班，為什么沒有原來那么有激情了？！
也許，您的企業也致力于通過各種管理措施來解決這些問題，但效果不佳！
是否，您還在為如何建立卓越的產品創新模式而絞盡腦汁？
那么，業界領先的IPD模式就是您的*選擇！
IPD總裁班——為您(nin)找到根本上解決上述問題的(de)思路和辦法！

課程大綱
產品研發面臨的問題
本單元學習目標：了解貴公司研發管理的現狀及突出問題，明確前進方向和目標
中國企業研發管理的十大典型問題
研發管理體系的水平等級劃分及演進
級別1：非正式的管理（游擊隊）——沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
級別2：優秀的功能（各自為戰）——不一致的目標、職能完整、協調困難、被動響應市場
級別3：優秀的項目（協同作戰）——共同目標、跨部門協同、高效運行、前瞻性的規劃
級別4：優秀的產品組合（平臺支撐）——產品平臺杠桿利用、平臺化開發模式、流程成為競爭優勢
級別5：優秀的產業價值鏈（聯合艦隊）——全球領先視野和能力、跨企業創新、全球化創新、技術突破、
研討：貴公司產品研發處于何級別？如何確定改進方向和目標？
IPD的核心思想及整體框架
本單元學習目標：理解IPD的精髓，對卓越的產品經營/研發管理體系系統思考并整體把握
IPD的核心思想
產品開發是投資行為
基于市場的創新
基于平臺的異步開發模式和重用策略
技術開發與產品開發分離
跨部門協同
結構化的并行開發流程
產品線與能力線并重
職業化人才梯隊建設
IPD的整體框架
產品全生命周期流程：產品戰略流程、市場管理流程、產品/技術開發流程、生命周期流程
跨職能團隊：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
支撐性的子流程體系
基于KPI體系的績效管理
IPD工具（業務、技術）
IPD實施給企業帶來的典型好處
產品上市周期（TTM）縮短30-50%以上；
產品質量提高40%以上；
產品成功率提升30-60%以上；
構建市場導向的、團隊化、流程化運行機制；
打造一支職業化的、*的研發人才隊伍；
建立一個強大的產品平臺/技術平臺。
產品戰略及規劃
本單元學習目標：了解產品戰略及規劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路
產品戰略及規劃的框架——產品戰略金字塔
愿景層次：核心戰略愿景
戰略層次：產品線戰略、產品平臺戰略
規劃層次：產品線規劃、產品平臺規劃
執行層次：產品開發、技術/平臺開發
產品戰略規劃與公司戰略規劃的關系
公司戰略規劃流程
如何確定核心戰略愿景（示例：華為、邁瑞、APPLE的核心戰略愿景）
產品線組合戰略
組織保障：C-IPMT、C-PMT
產品線戰略規劃流程
MM（市場管理）的概念和方法論
產品線戰略規劃（產品線MM）流程的步驟及要點
產品線戰略規劃的輸出：產品線業務計劃（PLBP）、產品線項目組合、產品線路標規劃、項目任務書（CHARTER）
組織保障：PL-IPMT、PL-PMT
平臺/技術規劃流程
產品平臺的概念、與產品線和技術平臺的關系（示例：不同產品的產品平臺）
產品平臺戰略規劃的方法、步驟
技術路標規劃的方法、示例
組織保障：ITMT、TMT/TMG
異步開發模式和CBB（共用構建模塊）
案例分析：H公司GSM產品線規劃的經驗與教訓
業務決策評審
本單元學習目標：理解產品業務決策評審的概念，掌握如何進行及時、有效的決策評審，減少產品開發的浪費；明確高層在產品開發中的角色及職責
缺乏產品開發決策評審的危害及后果
產品開發過程中的四個業務決策評審點（DCP）
概念決策評審（CDCP）
計劃決策評審（PDCP）
可獲得性決策評審（ADCP）
退出決策評審(LDCP)
業務決策評審運作：誰來決策、何時決策、決策什么、如何決策
研討：企業如何建立高效的業務決策評審機制
IPD組織平臺
本單元學習目標：了解如何構建IPD組織平臺，如何建立及運作矩陣結構和跨部門團隊，如何理順團隊和部門的關系，如何培養優秀的PDT經理
產品開發組織結構的典型模式：職能型、項目型、輕度矩陣型、平衡矩陣型、重度矩陣型
IPD組織結構的特點
產品線與資源線交叉的重度矩陣結構
產品線組織模式
重量級的跨部門團隊（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）
產品開發團隊（PDT）的組織形式：核心組與外圍組
PDT各主要角色的職責：PDT經理、PDT代表、PDT外圍組成員
PDT與職能部門之間的關系
如何培養合格的PDT經理（對PDT經理的技能要求、各方面的培養措施）
不同企業如何建立適合IPD運作的組織平臺
如何從職能制結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構
如何從項目式結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構
如何搭建產品線組織模式
案例分析：Y公司如何建立高效的IPD組織平臺
IPD結構化流程
本單元學習目標：掌握制定結構化、可操作的研發流程體系的思路及方法；理解主流程/階段流程與支撐流程的關系；掌握制定關鍵支撐流程的要點
研發流程的三個核心理念——結構化、平衡、并行
企業研發流程的整體框架
IPD產品開發流程的層次劃分
IPD開發流程概覽（袖珍卡）
IPD階段流程：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段
支撐性子流程
操作指導/模板/表格
階段流程交付件形式：階段性流程圖、角色和職責、活動描述模板/表格、WBS1/2/3/4級項目計劃模板
IPD與CMMI的關系、IPD-CMMI體系介紹
如何識別和構建IPD支撐性子流程（示例：軟件開發子流程、新器件選購流程、設計變更流程等）
IPD關鍵支撐性流程之技術評審流程
IPD關鍵支撐性流程之項目管理流程
IPD關鍵支撐性流程之需求管理流程
研討：企業如何建立適合自己的IPD流程？
研發績效及薪酬管理
本單元學習目標：了解研發績效的特點及操作思路，如何有效激勵研發人員
研發績效管理的特點
研發KPI指標體系制定的思路和方法
研發績效管理的過程
SMART的績效目標及計劃
針對性的績效輔導
行之有效的績效考核：研發績效考核的誤區及對策、基于矩陣組織的績效考核模式
合適的考核結果應用
研發人員薪酬設計
研發工資體系設計：職位評估與職位等級、職位工資框架、職位技能工資體系
研發獎金模式：項目獎的利弊、年終獎的發放方式（排序法、倍數法、獎金包法）
如何真正有效地激勵研發人員？
薪酬并非*和最重要的
關鍵在于建立和發揮非物質性激勵機制
如何成功實施IPD
本單元學習目標：掌握根據企業實際情況階段性實施IPD的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法
怎樣根據企業研發管理現狀采用不同的IPD實施策略
局部改進
實施部門級IPD
實施企業級IPD
實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
IPD變革的策略
打破部門壁壘
觀念先行
“削足適履”VS量身定制
先僵化，后優化，再固化
自我超越
案例：W公司實施IPD的實踐
案例：F公司實施IPD的實踐
案例：Y公司實施IPD的實踐
企業級IPD變革的關鍵成功因素
一把手認識到位和親自推動
總體規劃，分步實施的策略
解決方案的系統性、針對性、可操作性
IT系統的支撐
嚴密的項目管理
有效的變革管理
從職能型(xing)文(wen)化向團隊型(xing)、流程型(xing)文(wen)化轉變

培訓師介紹
胡紅衛資深講師，資深顧問
國內著名研發管理專家、人力資源管理專家
原華為公司高級副總裁
深圳市管理咨詢協會副會長
被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”
專著《研發困局——研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作
專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備22多年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢、人力資源咨詢實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間，主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、人力資源管理、ERP、IT規劃等核心管理項目。
咨(zi)詢背景：成(cheng)功主持了(le)邁瑞、方太、中(zhong)集(ji)集(ji)團(tuan)、美的(de)(de)集(ji)團(tuan)、康佳、國人(ren)通信(xin)、宇龍通信(xin)、朗(lang)科科技(ji)、用友軟件(jian)、金(jin)發(fa)科技(ji)、許繼(ji)電氣(qi)、京城(cheng)控股等五十多家(jia)企(qi)業涉及戰略規劃、研(yan)(yan)發(fa)管(guan)(guan)理(li)、組織(zhi)設計、人(ren)力資源管(guan)(guan)理(li)等方面的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)咨(zi)詢項(xiang)目。發(fa)表研(yan)(yan)發(fa)管(guan)(guan)理(li)專業文章100多篇，在國內具(ju)有廣泛的(de)(de)影響力。