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 供應商管理課程

培訓目標
針對目前企業采購部門面臨著銷售預測不準、產品技術更新加快；生產計劃多變，部分強勢供應商技術和價格壟斷，供貨不及時、質量不穩、跨部門協作不良、采購成本居高不下等問題。通過培訓、大量案例分析及現場實訓，使學員獲得以下收獲：
1.如何解決降低采購成本所面臨的關鍵問題；
2.理解供應商定價思維方式及定價模型；
3.如何通過詢價、比價，把握供應商的低價；
4.如何分析供應商成本構成，掌握核算方法；
5.如何通過現場實訓(一），制作供應商報價模板，并對供應商成本構成及總價進行核算；
6.如何計算供應商成本構成變動幅度及總價格調整幅度；
7.如何通過現場實訓（二），根據前一年度供應商的成本構成變動數據，計算供應商成本構成變動幅度及后一年的總價格調整幅度，為價格談判提供依據；
8.如何將六大采購價格決策方法應用到實際業務中；
9.如何通過現場實訓（三），對非價格因素成本進行量化方法，并對下一年供應商報價進行價格修正、進行排名，為選擇供應商和采購價格決策提供依據
10.如何將降低采購成本七大途徑運用到時間采購業務中
11.如何運用魚刺圖法分析各個部門對降低采購成本的影響因素，運用指數分析工具F= F0（1+ΔF0）公式評估降低采購成本績的績效
12.如何通過現場實訓（四），用魚刺圖分析導致采購成本增加的原因及主要責任部門，運用指數分析工具評估各部門改善協作，降低采購成本的總體績效。
13.如何提升與壟斷供應商談判能力
14.如何通過雙贏的游戲--“紅與藍”的博弈，學會規避風險與建立信任的技巧
15.如何運用采購談判的十大策略與十大技巧
16.如何通過模擬(ni)談(tan)判(pan)(pan)，運用采購談(tan)判(pan)(pan)策略和技巧(qiao)實(shi)現談(tan)判(pan)(pan)目標

培訓內容
第一部分  降低采購成本的十大關鍵問題
一、目前制造企業采購業務面臨的十大問題
二、為什么采購成本降低2%，利潤就增加10%
三、傳統采購管理的四大誤區與新型采購戰略的四大創新
四、降低采購成本的十大理念轉變
1.采購部門如何從成本中心轉化為利潤中心
2.采購的目標如何從降低采購價格轉化為降低采購成本
3采購如何從執行部門轉化為前期參與產品開發共同降低成本的部門
4.采購核心功能如何從訂單催貨轉化為開發供應商和管理供應商
5.如何從與供應商要建立的買賣關系轉化為雙贏合作關系
6.詢價的重點如何從比價轉化為對供應商成本構成分析
7.供應商的考核的目的如何從懲罰和淘汰供應商轉化為讓供應商持續改進
8.如何從壓價還向幫助供應商降低成本達到降低價格的目的轉變
9.如何從分散采購向集成供應商采購轉化
10.對供(gong)應(ying)商要(yao)求如何從單(dan)一供(gong)貨向供(gong)貨物流服務一體(ti)化轉(zhuan)化

第二部分 供應商是如何報價的--窺視供應商定價思路
一、供應商們常用的報價方法
1.產品價格是怎樣定出來的？
2.什么是行情定價法?
3.什么是價值定價法？ 
4.什么是成本報價法？
二、生產型供應商的定價模式
1、供應商定價模式的影響因素
2、什么是邊際成本定價法?
3、什么是變動成本與固定成本?
4、什么是邊際貢獻?
案例分析：上海大眾桑塔納轎車在09年的成本不到7萬元的奧秘
5、價值定價法如何定價?
案例分析：國民淀粉為化妝品、乳品企業提供的產品高出市場價格30%的奧秘
6、什么是目標收益定價法?
三、加工、服務定價
1、什么是“單位時間的計價”?
2、代加工成本定價法
案例分析：三花股份“冷熱閥”外發加工定價方法分析
3、物流服務定價法
按服務內容定價法
按產品價值定價
貨物體、重量、運輸距離定價
案例分析：福田物流公司物流費用制定方法
四、貿易型供應商的定價方法
案例分(fen)析：某貿易公司定價方(fang)法分(fen)析

第三部分   詢價比價與供應商成本構成分析--價格談判的基礎
一、如何通過詢價、比價了解原材料及通用物料供應商低價
1.如何在詢價中使采購人員從外行變內行
2.如何發揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。 
案例分析：杭州紅燕電器通過發揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
3.詢價前準備十項細節要求
案例分析：南車集團從日本進口關鍵設備，通過詢價、談判、調查原產地等渠道把握供應商底價及成本構成。
4、詢價、比價表單制作方法
1.如何通過分析供應商報價構成，確定供應商低價
案例分析：某企業通過《采購詢價、比價表》分析供應商低價案例分析
二、如何對外協物料供應商進行成本構成分析
1.工廠成本測定的組織與操作程序
2、如何制作《供應商成本報價模板》
3.如何測定產品成本構成
視頻案例分析：沈陽采埃孚采購會同工藝技術部門去供應商工廠測定工時、材料消耗及審核產品成本構成的視頻案例分析
三、如何設計供應商成本構成分析模板
（1）外協物料報價模板
視頻案例分析：上海大眾汽車為模具供應商提供成本構成報價表的視頻案例分析
（2）物流服務報價模板
案例分析：風神物流公司物流服務報價模板分析
實戰訓練1：分析和審核某制造企業某供應商報價。根據給定的《供應商成本構成與報價表》：
理解成本構成項目的概念及數據來源；
審核成本構成項目的完整性和數據真實性；
通過計算，審核成本構成及報價數據的正確性。
四、供應商成本構成變動與價格調整方法
1、如何應用供應商成本構成指數變動，計算供應商總成本變動，為調整采購價格提高決策依據
視頻案例分析：某化工企業根據供應商包材成本構成變動情況，及時要求供應商降價的成功案例分析
2、確定成本構成中的哪些項目的成本發生變動，以及變動的真實性、變動幅度；
3、計算總成本變動幅度并根據采購協議的約定，決定是否需要進行采購價格調整。
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應商提供降低成本，并與供應商分享降低成本帶來的利益
實戰訓練2：對某供應商要求調價分析和核算方法（成本構成指數變動與價格調整）
根據給定的2014年《供應商成本構成及報價表》及2014-2015年《供應商成本構成變動表》進行總成本變動計算
4、要求供應商降價的八大時機
5、如何應對供應商要求漲價的問題
如何分析供應商要求漲價的原因
如何利用供應商要求漲價的時機，要求供應商解決供貨質量與交貨期問題
案(an)例分(fen)析：青島海爾抓住供應商要求(qiu)漲(zhang)價的時機，要求(qiu)改進包裝和實(shi)行VMI，降低采購(gou)成本的成功案(an)例分(fen)析

第四部分 如何進行采購價格決策
一、采購價格和TCO決策
1、何謂采購價格與采購總成本TCO（采購總成本TCO=采購價格+非價格因素成本）
2、如何量化非價格因素成本--如何對非價格因素成本進行費用化分析
案例分析：某企業將供應商產品質量、包裝、運輸、交期、付款方式等非價格成本因素進行量化及費用化的成功案例分析
實戰訓練3：如何對非價格因素成本進行費用化分析，計算總采購成本
二、產品壽命周期各階段的采購價格決策--如何通過產品壽命周期個階段的成本變化分析供應商的底價
1.投入期（新品開發、銷量低）的成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
2.成長期（銷量、利潤快速增長，供不應求）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
3.成熟期（供求平衡）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
4.衰退期（需求迅速下降，供過于求產品退出市場）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
案例分析：三菱重工空調研發、小批量到批量生產如何制定采購價格政策的案例分析
三、學習曲線的價格決策
1、學習曲線的概念
2、工人作業熟練程度對降低作業成本的影響
3、如何利用學習曲線進行采購價格決策
案例分析：美的空調利用學習曲線分析供應商成本構成變化，降低采購價格成功案例分析
四、化整為零的價格決策
案例分析：某企業對建設工程總包項目，逐項進行成本構成分析，找出虛假報價的項目，壓縮總采購價格的成功案例分析
五、化零為整的采購價格決策--如何通過化整為零和化零為整的方法確定采購價格
案例分析：深圳移動將過去一年辦公用品、勞防用品的采購總金額作為采購談判籌碼，大大降低了供應商的報價
六、量本利（盈虧平衡）分析法--年度外協訂貨價格確定方法
案例(li)分(fen)析:如(ru)何利用(yong)量本(ben)利分(fen)析法，對(dui)外包運輸單價進行(xing)價格決策成功案例(li)分(fen)析

第五部分  降低采購成本有效途徑及成功案例分析
一、采購如何參與產品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析--降低采購成本必須從設計開始
1.產品價值分析與價值工程 （VA/VE）概念
2.產品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析在采購與新產品開發中的應用
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
二、如何推進零件標準化，降低采購與庫存成本徑
1.如何通過推行標準化設計，減少通用件品種、規格
2.如何通過推行標準化設計，將非標件向通用件轉化
案例分析：匯源果汁采購前期參與產品開發成功案例
三、對應不同類型物料采購金額與風險，降低采購成本四大戰略
1.策略型采購戰略
2.關鍵型采購戰略
3.杠桿型采購戰略
4.戰略型采購戰略
案例分析：蒙牛集團根據“采購產品細分”原則，將采購產品競爭的特點與采購戰略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例
四、產品ABC分類分析，對A類物資的采購成本重點控制
1.產品ABC分類的方法
2.產品ABC分類法在控制采購成本中的應用
案例分析：雪花啤酒備品備件利用ABC分類，確定同供應商合作策略的撐桿類分析
五、集團公司如何建立統一采購的運作體制，降低采購成本
1.對統一采購的不同理解及新的內涵
2.哪些需求可以實現統一采購
3.如何通過統一采購與供應商建立更緊密地合作伙伴關系，確保資源供應安全和穩定。
案例分析：中國移動推行統談統簽統支付、統談分簽分支付的統一采購方式大幅降低采購成本。
附件資料：
六、如何整合供應商降低采購成本 
1、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系
案例分析：南車集團強化供應商管理從“不牛”的供應商做起取得顯著成效案例分析。
2.供應鏈價值、地位分析--供應鏈五角分析模型
（1）如何進行企業自身在供應鏈中的定位
案例分析：上海某儀器制造企業如何從整合“不牛”的供應商者手，有效推進供應商管理考核體系的執行力成功案例。
（2）如何降低供應鏈中不增值業務帶來的成本
案例： 上海大眾汽車如何推行供應商標準工位器具供貨實現雙贏成功案例（系列照片）
3.整合供應商降低采購成本的八大成功案例分析
1）如何減少一級供應商提高供應商集成能力
案例分析：上海大眾與華特汽車合作實行后備箱及工具總成下線結算，實現零庫存、大幅降低物流成本
2）如何通過入廠物流與生產物流一體化規劃，降低物流成本
案例分析：上海通用汽車通過入廠物流與生產物流一體化規劃，推行循環取貨(Mik Run)大幅降低物流成本
3）如何通過物流外包降低物流成本
視頻案例分析：上海友捷汽車與上海標準件五廠合作，由標五提供IFRD自動訂貨裝置，實行下線結算
4）如何利用供應商技術資源，縮短產品開發周期
案例分析：美的空調邀請供應商參與產品開發，明顯縮短開發周期，降低了采購成本
5）如何利用供應商的增值服務降低制造成本
視頻案例分析：東風日產委托供應商在工廠預裝產儀表板，實現供應與總裝同步化大幅縮短總裝生產周期
6）如何通過幫助供應商降低成本實現雙贏
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應商提供降低成本，并與供應商分享降低成本帶來的利益
7）如何發揮主機廠采購資源優勢，同供應商聯合采購，幫助供應商降低采購成本
案例分析：東風汽車實現鋼材統談、分簽、分支付的聯合采購方式，幫助供應商降低采購價格
8）如何幫助供應商提升供應鏈管理能力，實現生產業務外包
案例分析：九(jiu)陽豆漿機(ji)派員(yuan)常駐供應(ying)(ying)商，幫助(zhu)供應(ying)(ying)商建立供應(ying)(ying)鏈管理體(ti)系，實(shi)現(xian)低(di)端豆漿機(ji)生產(chan)外(wai)包

第六部分  如何提升同強勢供應商談判能力--與供應商利益交換是成功談判的基礎
一、采購談判常處于被動接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因產品設計未考慮采購成本導致采購談判被動的教訓，
二、如何應對采購談判空間面臨的內部因素制約
1、如何獲得有利授權--采購談判成功的關鍵
2、采購人員如何與授權者達成共識--談判目標是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格
3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位
案例分析：某企業使用部門制定供應商導致采購談判處于被動狀態，造成重大損失的教訓
三、如何拓展采購談判的思路
1、如何理解同供應商談判的籌碼--不只是金錢，而是能給對方帶來的利益
案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
2、如何理解談判中雙贏--價格談判的博弈永遠帶不來雙贏
案例分析：重慶李爾汽車內飾件采購談判注重降低非價格因素成本，大幅降低庫存的成功經驗分析。
3、如何將蛋糕做大--整合采購渠道，建立戰略伙伴關系
案例分析：江西銅業對幾百家供應商進行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成本的案例分析。 
四、雙贏的游戲--“紅與藍”的博弈
游戲帶來的啟示：
1、如何建立信任關系
2、信任帶來的利益
3、建(jian)立信任如(ru)何規避(bi)風險

第七部分  談判的原則及行動綱領
一、溝通狀態決定談判性質與結果
二、談判風格與行為表現
三、價格杠桿原理與蹺蹺板效應
四、談判的基礎原則
五、談判行動綱領之“十要”、“十不要”
六、談判認識上的六大誤區
七、交易雙方的價值平衡模型
八、談判的(de)五大特點

第八部分 采購談判十大策略
一、獲取談判對手情報策略
二、內部授權策略
三、價格妥協與實行成本轉移策略
案例分析：日豐企業集團同供應商實行價格妥協，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采購團在談判中發揮商務、技術、質量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的經驗。
五、談判進程與時間把握策略
六、談判地點策略
七、議題與目標策略
案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應商內部成本轉移，實現降低物流成本的目標
八、讓步策略
九、權利限制策略
十、應對不同地位供應商的談判策略
案例分析：蘇泊(bo)爾同(tong)供應商(shang)進行雙贏合作降低采購(gou)成本的經(jing)驗

第九部分 采購談判十大技巧及案例分析
技巧一：會說不如會聽、會看
案例分析：某企業項目采購經驗帶來的啟示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我國動車組引進項目成功談判，西門子自愿降價和技術轉讓帶來的啟示
技巧三：利益驅動
案例分析：柳州汽車在原材料漲價時刻，迫使供應商維持供貨的奧秘
技巧四：“托兒”
案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應商降價的談判技巧
技巧五：先斬后奏
案例分析：美馳車橋接受供應商漲價后，采用吹毛求疵策略要求供應商提供質量和改善服務
技巧六：畫餅充饑
案例分析：某企業利用公司項目投資計劃展示發展前景，打破價格談判僵局
技巧七：循環邏輯
案例分析：某企業利用質量、交貨期、合同期作為籌碼成功阻擊供應商漲價要求
技巧八：把餅做大
案例分析：上海大眾汽車將一級供應商降位二級供應商作為同集成供應商籌碼實現采購價格持續降低
技巧九：利用合作關系
案例分析：上海通用汽車通過內飾件外協項目打包，形成合作關系勝過買賣關系，提高供應商忠誠度
技巧十： 促進成交
案例分析(xi)：某企業利(li)用(yong)價格讓(rang)步獲得利(li)益回報，同(tong)時促進成(cheng)交

第十部分 模擬談判--如何同壟斷供應商談判
一、分采購方和銷售方
二、各方選配學員扮演主談、紅臉、白臉、強硬派、清道夫角色
三、根據采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標，討論一下問題：
1.如何對本方和對方期望達成的談判目標（價格、數量、合同期、交貨期、付款期），按緊迫程度進行排序，確定核心利益；
2.如何尋找雙方可以交換利益的談判目標
3.如何通過妥協換取本方的核心利益
四、雙方進行根據采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標進行談判
五、發布談(tan)判(pan)(pan)結果，評估(gu)各方談(tan)判(pan)(pan)績效

講師簡介 翟光明
上海交(jiao)大碩士，國(guo)(guo)家(jia)注冊高級(ji)咨詢(xun)師(shi)、現(xian)(xian)任(ren)某外(wai)資(zi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)采(cai)購(gou)物(wu)(wu)(wu)流(liu)總監，兼任(ren)SGS、德(de)國(guo)(guo)萊茵TUV、上汽集團培(pei)(pei)訓中心(xin)(xin)首席采(cai)購(gou)供應商管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)高級(ji)培(pei)(pei)訓師(shi)和咨詢(xun)師(shi)，根據ISO-9000、TS16949、GMP質量體系的要求，為幾百(bai)家(jia)*跨國(guo)(guo)公司和世界500強外(wai)資(zi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)（尤其是汽車、電子、家(jia)電、能源）提供包(bao)括“采(cai)購(gou)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)實(shi)(shi)(shi)務(wu)”、“戰略(lve)采(cai)購(gou)與(yu)(yu)(yu)成(cheng)本(ben)降低”、“零成(cheng)本(ben)采(cai)購(gou)與(yu)(yu)(yu)談判技巧”、“采(cai)購(gou)風(feng)險管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)與(yu)(yu)(yu)控制(zhi)(zhi)” 、“庫(ku)存控制(zhi)(zhi)與(yu)(yu)(yu)倉庫(ku)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)”、“現(xian)(xian)代倉儲與(yu)(yu)(yu)高效配送實(shi)(shi)(shi)務(wu)”、“工(gong)廠內(nei)部物(wu)(wu)(wu)流(liu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)與(yu)(yu)(yu)控制(zhi)(zhi)”、“物(wu)(wu)(wu)流(liu)外(wai)包(bao)與(yu)(yu)(yu)風(feng)險控制(zhi)(zhi)運作(zuo)(zuo)實(shi)(shi)(shi)務(wu)”、“生產計劃(hua)與(yu)(yu)(yu)物(wu)(wu)(wu)料(liao)控制(zhi)(zhi)（PMC）”、“供應商管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、開發與(yu)(yu)(yu)評估操作(zuo)(zuo)實(shi)(shi)(shi)務(wu)”等(deng)課程培(pei)(pei)訓和管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)咨詢(xun)近(jin)二十(shi)年，在(zai)推進(jin)外(wai)資(zi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)采(cai)購(gou)、物(wu)(wu)(wu)流(liu)、倉儲管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)本(ben)土化和國(guo)(guo)內(nei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)同國(guo)(guo)際(ji)接軌方(fang)面具有(you)非常豐(feng)富的培(pei)(pei)訓和咨詢(xun)實(shi)(shi)(shi)戰經驗，是國(guo)(guo)內(nei)制(zhi)(zhi)造(zao)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)采(cai)購(gou)、物(wu)(wu)(wu)流(liu)與(yu)(yu)(yu)供應鏈及(ji)庫(ku)存管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)*專(zhuan)家(jia)之一(yi)，任(ren)07上海市教(jiao)委“制(zhi)(zhi)造(zao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)物(wu)(wu)(wu)流(liu)實(shi)(shi)(shi)訓中心(xin)(xin)”項(xiang)目負責人，任(ren)07年中國(guo)(guo)制(zhi)(zhi)造(zao)業(ye)(ye)物(wu)(wu)(wu)流(liu)赴日本(ben)考察團團長(chang)。書籍有(you)：《制(zhi)(zhi)造(zao)業(ye)(ye)物(wu)(wu)(wu)料(liao)控制(zhi)(zhi)與(yu)(yu)(yu)倉儲管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)》職業(ye)(ye)培(pei)(pei)訓教(jiao)材、《采(cai)購(gou)與(yu)(yu)(yu)供應商管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)》主編。

內訓*企業：
汽車、機車制造：華晨寶馬、通用五菱汽車、江淮汽車、起亞汽車、比亞迪汽車、重慶長安汽車、重慶長安鈴木汽車、北京奔馳汽車、奇瑞汽車、東風日產汽車、鄭州日產、上海大眾汽車、上海通用汽車、一汽集團、柳州（東風）汽車、宇通客車、五菱發動機、廣本發動機、上海大眾發動機、襄樊東風康明斯發動機、上海康明斯、一汽大眾發動機、秦皇島旭硝子汽車玻璃、上海耀華玻璃、、上海制動系統、寧波天合汽車、上海納鐵福轉動軸、上海采埃孚汽車轉向器、成都艾特航空、上海延鋒偉世通汽車內飾件、重慶李爾汽車內飾件、南車集團四川資陽機車、株州電力機車、株州時代集團、青島龐巴迪機車、*西屋（中國）、阿爾斯通（天津）等。
移動電信、電力：西藏自治區移動、廣東省移動、廣西省移動、海南省移動、江蘇省移動、天津市移動、順德移動、佛山移動通訊、四川遂寧移動、、湛江移動、南通電信、四川電信、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設備、上海阿爾卡特-貝爾、湛江電力、文城國家電網、大亞灣核電站、秦山核電站
電子、IT：東莞科泰電子、廣東德賽電子、住友電工（上海）、亞星電子、上海聯合汽車電子、長城電腦、上海達豐電腦、上海貝嶺、上廣NEC液晶顯示器等。
化工/能源/冶煉備品備件（采購物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈陽東北公司、北京中油測井、上海寶鋼集團、寧夏青銅峽鋁業、寧夏加寧鋁業、中國鋁業等。
家電、制冷、機械制造：、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、三菱重工、青島海爾、美的空調、TC通信、九陽家電、上海松下電器、美的廚具、TC家電百得（蘇州）電動工具、上海通惠開利空調、杭州西子奧迪斯電梯等。
生物制藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海三維制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、東瑞制藥（蘇州）、北京國藥股份、上海國藥股份、深圳一致藥業、廣州醫藥股份、上海醫藥集團、石家莊以嶺藥業、無錫阿斯利康制約等
飲料、食品：匯源果汁、光明乳業、蒙牛乳業、伊利乳業、青島圣元乳業、西安銀橋乳業、四川雪花華潤啤酒、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團、上海冠生園食品、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
第三方物流（3P）/運(yun)輸(shu)：中(zhong)化國際、馬(ma)士基（中(zhong)國）、中(zhong)遠(yuan)集團(tuan)、中(zhong)遠(yuan)廈門分(fen)公(gong)司(si)、中(zhong)外運(yun)集團(tuan)、中(zhong)儲股份上(shang)海(hai)(hai)分(fen)公(gong)司(si)、福州鐵路分(fen)局、上(shang)海(hai)(hai)東昌西泰克、深圳航空、上(shang)海(hai)(hai)航空、上(shang)海(hai)(hai)虹橋國際機場(chang)、上(shang)海(hai)(hai)安吉TNT物流。

 供(gong)應商管理(li)課程