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【課程背景】
“凡事預(yu)(yu)(yu)則立，不預(yu)(yu)(yu)則廢”。有的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)還沒有開展預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)，工作目標(biao)性和(he)(he)計(ji)劃(hua)性不強，花錢(qian)目的(de)(de)(de)性和(he)(he)計(ji)劃(hua)性也不強。企(qi)業(ye)(ye)在成(cheng)長一定規模后(hou)，如何(he)做到先謀而后(hou)動，根據企(qi)業(ye)(ye)戰略和(he)(he)年(nian)度經(jing)營目標(biao)，開展企(qi)業(ye)(ye)計(ji)劃(hua)和(he)(he)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)工作，同(tong)時提(ti)(ti)前做好(hao)(hao)資源(yuan)的(de)(de)(de)配置，提(ti)(ti)高資源(yuan)的(de)(de)(de)效率(lv)，防(fang)范資金鏈風險？開展適合(he)企(qi)業(ye)(ye)特點的(de)(de)(de)全(quan)(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)是(shi)一種非常好(hao)(hao)的(de)(de)(de)選擇。企(qi)業(ye)(ye)老板如何(he)通過建立預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)機制為(wei)授權奠(dian)定基礎。也有很(hen)多企(qi)業(ye)(ye)已經(jing)開展了全(quan)(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)，但是(shi)效果(guo)(guo)不好(hao)(hao)。“全(quan)(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)僅(jin)僅(jin)是(shi)財(cai)務部(bu)門的(de)(de)(de)事”，其他部(bu)門甚至領導(dao)都不是(shi)很(hen)關(guan)心，財(cai)務部(bu)門覺得很(hen)辛(xin)苦但效果(guo)(guo)不好(hao)(hao)。也有的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)把全(quan)(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)僅(jin)僅(jin)當成(cheng)一件填表的(de)(de)(de)工作，也使(shi)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)效果(guo)(guo)大(da)打(da)折扣。那么如何(he)使(shi)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)更有效，如何(he)使(shi)財(cai)務預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)編制變成(cheng)全(quan)(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)。為(wei)此，中稅網(wang)控(kong)股有限公司2014年(nian)特推出“全(quan)(quan)(quan)面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)與(yu)績效控(kong)制——體系建立和(he)(he)全(quan)(quan)(quan)程實戰“

【焦點問題】
1.如(ru)(ru)何(he)使全面(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)理變成大(da)家的事而不僅僅是財務部門的事2.如(ru)(ru)何(he)建立(li)適合企業規模特點的全面(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)理模式3.如(ru)(ru)何(he)根據戰略和市場等因素，合理的確定和分解年(nian)度目(mu)標4.如(ru)(ru)何(he)使預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)和計劃很(hen)好的融(rong)合，使預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)和績效(xiao)很(hen)好的對接5.如(ru)(ru)何(he)有效(xiao)的開(kai)展預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)執行控制6.如(ru)(ru)何(he)有效(xiao)的開(kai)展預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)分析

【課程價值】
1.從管(guan)理角(jiao)度(du)解讀全面(mian)預(yu)算(suan)管(guan)理，而不是(shi)財(cai)務(wu)(wu)角(jiao)度(du)2.講授使財(cai)務(wu)(wu)預(yu)算(suan)編(bian)(bian)制(zhi)轉變為全面(mian)預(yu)算(suan)管(guan)理的關(guan)鍵點(dian)和做法3.系(xi)統全面(mian)講授各(ge)類預(yu)算(suan)編(bian)(bian)制(zhi)和控制(zhi)的方法和要(yao)點(dian)4.全過程大量實戰(zhan)案例分享【受益人(ren)群】總(zong)經(jing)理、各(ge)副(fu)總(zong)、財(cai)務(wu)(wu)副(fu)總(zong)、財(cai)務(wu)(wu)總(zong)監、財(cai)務(wu)(wu)經(jing)理、企業各(ge)部門經(jing)理；

課程大綱：
一、什么是全面預算管理
1.什么是預算？
2.什么是預算管理
3.什么是全面預算管理
如何理解全方位？
如何理解全過程？
如何理解全員？
4.如(ru)何(he)理解(jie)全面預算(suan)管理的功(gong)能

二、總體架構
（一）從“過程”上看——四大體系五項銜接
1、四大體系
年度目標體系
計劃預算體系
績效管理體系
過程監控體系
2、五項銜接的鏈條
戰略——目標——計劃——預算——績效——薪酬——監控
（二）從“內容”上看——全面預算管理的四大內容
經營預算
資本預算
資源預算
財務預算
（三）從“時間”上看——全面預算管理的四大層次
年度預算的功能和流程
季度預算的功能和流程
月度預算的功能和流程
周計劃的功能和流程
（四）從“組(zu)織”上看——全面預算的四級(ji)組(zu)織

三、年度目標確定
1、開展年度戰略研討
戰略的三個層級
戰略分析工具介紹
年度戰略研討的內容
年度戰略研討的程序
年度戰略研討的成果
如何將戰略思路表達為量化目標
2、年度目標的測算與確定
*公司年度目標體系介紹
年度目標測算思路和五個原則
經營性質類目標測算
管理性質類目標測算
3、年度目標的分解
年度目標的橫向分解
年度目標的縱向分解
銷售部門目標構成
生產部門目標構成
采購部門目標構成
研發部門目標構成
管理部門目標構成
（案例分析）

四、年度經營計劃和預算編制
1、各部門年度計劃和預算制定
部門當年經營問題總結
部門下年度經營管理核心導向
部門下年度預算目標
部門目標細分
部門核心行動措施
主要資源配置需求
相關支持和請求建議
部門財務預算
2、公司年度經營計劃和預算制定
上年度主要經營目標完成預測和總結
計劃年度的主要經營環境分析
計劃年度的主要戰略調整思路
計劃年度預算目標
計劃年度經營計劃（經營策略、銷售、生產、采購、研發等）
計劃年度投資計劃
計劃年度重點管理計劃
計劃年度專項計劃
計劃年度財務預算（經營預算/資本預算/資金預算/財務總預算）
3、各模塊預算編制要點和注意事項
銷售預算的編制要點
生產預算的編制要點
采購預算的編制要點
研發預算的編制要點
部門管理預算編制要點
資本預算的編制要點
成本費用預算的編制要點
資金預算的編制要點
預算的審核、匯總、平衡
（案例分析）

五、對接績效和薪酬
1、戰略績效管理框架
2、考什么？——考核導向問題
戰略導向、公司目標導向
重點支撐措施和重點專項工作
資源約束導向
職責和工作標準導向
3K績效考核指標框架
3、如何考？——考核體系設計問題
績效考核核心要素：
績效指標選擇
指標定義
績效目標值
考評方式
考評周期
數據來源及執考單位
不同崗位序列的績效考核特點：
生產序列績效考核
銷售序列績效考核
研發序列績效考核
管理后勤序列績效考核
中高層序列績效考核
4、考后怎么辦？——考核結果運用與績效管理問題
績效考核結果如何運用薪酬
3P薪酬體系優化
績效溝通與績效面談
績效分析與績效改進
（案例分析）

六、預算執行與過程控制
1.目標實現的過程跟蹤
2.計劃的執行與檢查管控
3.資金的支付與預算控制
4.預算的分析與預警機制
5.預算的追加機制
6.預算的調整機制
7.預算的審計機制
8.全面預算管理如何和成本控制融合
9.全面預算管理如何和集團管控融合
10.全面預算管理如何和內部控制融合
（案例分析）

七、破除推行全面預算管理的思想障礙
1.不要認為市場變化太快，就不能進行預算管理
2.不要認為基礎工作不好，就不能進行預算管理
3.不要認為預算是財務的事，所以漠不關心
4.不要認為預算是控制我，所以暗地阻撓
5.不要認為預算增加(jia)了(le)我的工作量，所以消極應付

培訓師介紹：
國際注冊咨詢師(CMC)，中國注冊會計師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實戰派財務和管理咨詢專家。清華大學、復旦大學、上海交通大學、華中科技大學等高校EMBA班和財務總監班特聘講師。
楊立國老師倡導“大財務”管理，在國內率先提出并致力于企業財務應從“核算型”轉為“管理型”，進而提升為“戰略型”，從而促使企業財務由一項職能管理走向企業價值管理，*化的提升企業價值。
十年央企（特大型航空制造企業，世界500強）從業經歷，從車間技術員做起，歷任技術主管、企管處長、副總經理等職，負責過技術、生產、企管、財務等多個領域的工作，熟悉企業的整體運作。期間，組織和參與了公司發展戰略規劃、結構調整、并購重組、質量技術攻關、財務系統變革等多項重要工作，為提升企業整體管理水平和競爭能力做出了較大貢獻。
九年(nian)管(guan)理(li)研(yan)究(jiu)(jiu)和咨(zi)詢(xun)(xun)從業(ye)經歷，曾擔任上海視(shi)野(ye)經濟(ji)研(yan)究(jiu)(jiu)所(suo)副所(suo)長、咨(zi)詢(xun)(xun)總監，現為上海視(shi)野(ye)知成企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)理(li)咨(zi)詢(xun)(xun)公司(si)總經理(li)。曾擔任中國商飛、中國航天科技四川研(yan)究(jiu)(jiu)院(yuan)、中國航空工(gong)業(ye)洪都集(ji)(ji)團(tuan)、開灤集(ji)(ji)團(tuan)、東(dong)風(feng)本田、濰柴動力(li)、湘潭電機(ji)、許繼電氣(qi)、金(jin)堆城鉬業(ye)、東(dong)貝集(ji)(ji)團(tuan)、淄礦集(ji)(ji)團(tuan)等(deng)多個*企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)、上市公司(si)和大(da)(da)型企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)集(ji)(ji)團(tuan)的(de)(de)高級(ji)財(cai)務(wu)(wu)和管(guan)理(li)顧問(wen)，尤(you)其(qi)以集(ji)(ji)團(tuan)管(guan)控、財(cai)務(wu)(wu)戰(zhan)略、全(quan)面預算(suan)管(guan)理(li)、內部控制(zhi)、成本管(guan)理(li)等(deng)見長。依靠先進的(de)(de)理(li)念和豐富的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)理(li)實戰(zhan)經驗(yan)，從企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)家決策(ce)視(shi)角出發(fa)，為企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)提供務(wu)(wu)實的(de)(de)咨(zi)詢(xun)(xun)方案，并通(tong)過系統的(de)(de)培訓輔導企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)實施，促使方案有效落地。其(qi)還在在復旦大(da)(da)學(xue)管(guan)理(li)學(xue)院(yuan)、上海交通(tong)大(da)(da)學(xue)安泰經濟(ji)與(yu)管(guan)理(li)學(xue)院(yuan)，清華(hua)大(da)(da)學(xue)深圳研(yan)究(jiu)(jiu)生院(yuan)、華(hua)中科技大(da)(da)學(xue)管(guan)理(li)學(xue)院(yuan)、東(dong)方視(shi)野(ye)遠(yuan)程培訓中心、中稅(shui)網等(deng)機(ji)構多次發(fa)表演講，收到學(xue)員(yuan)的(de)(de)普(pu)遍歡迎。