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課程大綱：
第一天上午：宏觀局勢分析與交通類集團十三五規劃  白萬綱  授課
1.新常態等宏觀局勢分析與展望
1)  國家治理：頂層設計+基層首創+政府預調微調定調
2)  區域規劃：一體化+新區+都市圈+各省國家戰略+城鄉一體化
3)  金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
4)  持續發展：生態環保+公共產品+反腐吏治+國企改革+民企促進
2.交通類集團改革與發展
1)  交通類企業改革與發展的一籮筐問題：主業受制多/投資被動化/資產糾葛多/融資難度提升/轉型要求迫切
2)  新常態給交通類企業帶來的機會與挑戰：綜合交通平臺構建
3)  新型城鎮化給交通類企業帶來的挑戰與機會：城鎮化基礎建設機遇、城市群和城市帶的機遇
4)  43號文等相關政策對交通類企業的影響
5)  PPP模式創新導向——如何構建價值型PPP模式及價值聯盟
6)  PPP模式應用探討（財政部和發改委等指導意見對比解讀）
7)  國資國企改革（混合所有制）給交通類企業帶來的挑戰與機會
8)  交通企業改革的核心導向（區域規劃謀預埋，核心功能區謀卡位，區域地位謀突破，獲取自身具有控制力的新主業，現有主業求精益，輔業謀增量，主輔互動）
第一天下午：高動態調整下的戰略落地與柔性管理
3.交通類集團戰略體系的規劃——集團頂層設計+子公司基層首創+總部預調微調定調
1)  戰略思考:
a)  戰略規劃本質與規律研究
b)  交通類企業發展規律研究
c)  交通類企業發展趨勢研究
d)  交通類企業發展動力研究
2)  頂層設計——集團整體層面戰略構建
a)  交通類企業的發展模式（新背景下的發展秉持什么新原則，新目標是什么，怎么發展，怎么達到目標）
b)  支持發展模式的六個平臺型戰略設計（發展路徑、資本運作、產業組合、區域布局、橫向戰略、能力建設）
c)  支持集團的幾大職能戰略（金融化戰略、互聯網戰略、交通科技戰略、大物流戰略、大商貿戰略、大旅游戰略、大服務戰略）
3)  總部層面戰略規劃（總部再定位、組織與能力再造）
4)  基層首創——子公司層面戰略規劃
a)  子公司五個戰略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b)  子公司戰略互動五模式；服從、二次創新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)  子公司戰略構成：柔性戰略+戰略切換管理
4.交通類企業戰略管理——子公司戰略與集團融合的戰略管理體系
1)  戰略思考體系
a)  交通類企業戰略部及戰略委員會的運作
b)  交通類企業戰略階段性評價與調整（市場化、資產質量、風險、現金流）
2)  戰略性經營計劃子體系
3)  戰略支撐體系
a)  集團對子公司商業模式頂層管理體系（市場化，資產利用率，基于現有平臺的創新）
b)  組織體系調整與變革
c)  人力資源體系調整與變革
d)  交通企業文化調整與變革
4)  戰略執行子體系
5)  戰略績效反饋、糾偏、優化子體系
6)  戰略審計與優化子體系
7)  交通類企業保障戰略落地的十大工程
a)  戰略落地十大工程篩選
b)  十大工程編制
c)  制定十大工程分年度推進計劃
第二天：新常態背景下交通類企業集團管控  楊波  授課
1、交通類企業集團管控背景——管控體系設計重大影響因素解讀
1)  宏觀背景：交通類企業的新常態解讀
2)  改革背景：“四個全面”對交通行業的影響和沖擊
3)  行業背景：新型城鎮化的“大交通”和綜合交通平臺建設
4)  體制背景：交通建設和運營體制改革及其影響，投資體制（如PPP模式解讀）、融資體制、運營體制等
5)  國企背景：國資國企改革四大要點對交投的影響：混合所有制、管資本、分類監管、建立現代企業制度
2、交通類企業集團管控價值
1)  集團為什么成立——集團的優勢和效益到底何在
2)  交通類企業集團的五層面價值（綜合交通平臺價值、物流效率提升價值、高端資源集聚價值、區域合作窗口價值、產業發展帶動價值）及可持續發展
3)  交通類企業集團管控面臨的難題：主業管控制約多/投資管理被動化/資產管理糾葛多/產業經營依附化/治理運作基礎弱/總部運作行政化/人力資源事務化/財務運作資金化/績效管理平均化
4)  新形勢下的交通類企業集團化運作——戰略導向的主輔互動式平臺運作
3、交通類企業集團管控體系設計八步法（配合案例講解）：
1)  第一步：管控戰略（戰略導向的頂層設計）
2)  第二步：構建管控體系的基礎工作（前提）
3)  第三步：拿什么管（組織架構與定位）
4)  第四步：如何管(管控模式設計）
5)  第五步：管控模式的應用
6)  第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)  第七步：管什么，管到什么程度（管控子體系及責權界面）
8)  第八步：體系如何運作（子體系復合+管控機制）
4、集團管控的運作之一：交通類企業集團總部建設和主業管控
1)  總部建設是關鍵：總部需要改造；總部改造是個立體的過程；復合型管理者的培養與總部管理方式的改造；總部定位躍升路徑圖；總部在管控實施上的抓手
2)  母子公司關系調整和界面是抓手
3)  管控文化建設
4)  精益運營導向的主業管控
5)  混合所有制背景下的主業管控
6)  PPP模式下的主業管控
7)  產業鏈延伸背景下的主業管控和主輔互動
8)  現金流管控：融入資金，投出資金，運營資金，短期頭寸調度，經常性缺口彌補等多種資金的平衡
5、集團管控的運作之二：交通類企業集團輔業的板塊化/專業化運作與管控
1)  交通類企業集團輔業板塊化運作的四個原則和四大導向
2)  交通類企業集團輔業板塊化運作價值分析
3)  交通類企業集團輔業板塊化運作和管控方案設計五步法：
第一步：明確戰略導向的集團化業務布局；
第二步：明確“大板塊”內的專業化業務內容；
第三步：選取條件成熟的非交通業務，試點推進板塊化整合；
第四步：全面推進板塊化整合；
第五步：持續優化、提升專業化運營和管控
4)  板塊化運作需要解決的若干問題：混合所有制發展
6、集團管控的運作之三：人力資源管控和戰略性績效管理體系
1)  戰略落地的重要支撐：人力資源管控——從人事管理到戰略性人力資源管理
2)  轉型支撐導向的戰略性人力資源規劃
3)  轉型發展的核心支撐團隊打造及梯隊建設
4)  跨層次的人力資源管控平臺搭建
5)  從績效管理到戰略績效管理體系
6)  戰略實施績效+經營績效+個人績效管理
7)  基于戰略定位和發展階段的分類績效管理
8)  戰略導向的薪酬和激勵體系創新
7、問題解答與研討
【授課專家團隊】
白萬綱（大連經理學院、國家會計學院客座教授）
華彩咨詢公司執行董事、總裁；中國首席集團戰略、集團管控與風險內控專家；
*國資委、22個省市國資委戰略、管控顧問；
為包括幾十家交通企業在內的共七百余家大型集團提供過集團戰略、集團管控、全面風險管理與內控方面的服務；
六十余部集團戰略和管控專項著作。
楊波（多省市國資委戰略與管控課題研究專家）
華彩咨詢集團副總裁；
配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進行監管企業戰略和管控課題研究；
在集團戰略、集團管控、風險內控等領域擁有深厚的研究功底；
具有豐富(fu)管理實(shi)踐和管理咨詢(xun)經驗，曾為浙江(jiang)交通集團、湖北(bei)交投(tou)集團、山東(dong)高(gao)速等多家大(da)中型企業及上市公(gong)司提供了專業的(de)咨詢(xun)服務。