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甲方與總（分）包尖銳問題處理培訓

【課程背景】
2015年4月15日恒大集團突然宣布，其在全國的住宅樓盤將實施“無理由退房”，此新聞一出便引起業界軒然大波。想活下去？力保業主不退房，就要對工程質量管理提出更嚴苛的要求。微利時代，提升品質又不能增加成本，開發商只有強化現場的進度、質量、安全管理，無形中更加大了與總包、分包單位的沖突與矛盾，如何辦？
作為工程管理者，你是否經常遇到這樣的問題與困惑呢？整日疲于應付與處理甲方與總、分包單位沒完沒了的問題和矛盾，無心關注技術。現場一些突發性事件處理，一著不慎便影響到全局計劃？工程節點一拖再拖，運營計劃從來就沒有真正實現過。事先制定好的計劃執行起來總是滯后而力不從心？質量問題層出不窮，安全文明沒保障、交付率從來就沒有高滿意過；成本老是居高不下，設計變更、現場簽證滿天飛。各種例會，一出問題，責任似乎總在工程部門身上；壓力山大，盡心盡力，仍有一些事情防不勝防？一談到追究責任，發現誰都能找到一大堆理由，問題究竟出在哪？
本(ben)課程(cheng)通過理(li)(li)論(lun)引導、實(shi)戰經(jing)驗總結，結合工(gong)程(cheng)管理(li)(li)現場出(chu)現的(de)各種問(wen)題及產生的(de)原(yuan)因，提出(chu)有針對(dui)(dui)性的(de)解(jie)(jie)決(jue)方案(an)，詳解(jie)(jie)甲方與總包(bao)、分(fen)包(bao)尖銳矛盾及項目(mu)(mu)質量(liang)、進度、成本(ben)、安全四(si)大核(he)心問(wen)題處理(li)(li)辦(ban)法(fa)。全程(cheng)對(dui)(dui)接講師親自操作的(de)項目(mu)(mu)案(an)例(li)，實(shi)用性地(di)講解(jie)(jie)不同(tong)施(shi)工(gong)階段的(de)質量(liang)控制標準和(he)要點(dian)，提供“事(shi)前(qian)預防、事(shi)中管理(li)(li)、事(shi)后檢驗”的(de)技術(shu)管理(li)(li)方法(fa)和(he)創新思維，強調(diao)過程(cheng)管理(li)(li)中“人(ren)”的(de)作用，把復雜(za)的(de)問(wen)題簡(jian)單(dan)化，重點(dian)解(jie)(jie)決(jue)高品質工(gong)程(cheng)落地(di)問(wen)題，以大視角(jiao)全案(an)例(li)解(jie)(jie)讀工(gong)程(cheng)管理(li)(li)的(de)難題。

【課程收益】
1、掌握房地產工程質量管理體系的基本構成；
2、掌握工程管理進度、質量、成本與安全四大核心控制標準與精髓；
3、掌握不同施工階段質量管理的薄弱環節、管控重點及質量通病防治；
4、提高項目工程管理的效率、風險控制能力；
5、提升項目經理現場管理大局觀，有效應對總包、分包單位的日常尖銳問題。
6、參考標桿房企工程精細化管理體系標準模板，復制運用到日常工程管理工作；
【課程對象】
房地產企(qi)業董事長、總(zong)(zong)經理(li)(li)、總(zong)(zong)工(gong)(gong)、集(ji)團(tuan)分管工(gong)(gong)程(cheng)副總(zong)(zong)、項(xiang)目總(zong)(zong)經理(li)(li)、工(gong)(gong)程(cheng)總(zong)(zong)監(jian)、設計總(zong)(zong)監(jian)、前期部、開發部經理(li)(li)、工(gong)(gong)程(cheng)部經理(li)(li)等。

【課程大綱】
第一部分、剖析甲方與總（分）包尖銳問題的處理
第一講：項目工程準備及現場矛盾分析
秘訣：積極面對、加強溝通、有效管控分歧和矛盾、合作共贏
第二部分、工程四大核心問題實例解決
第二講：項目工程實施階段
解析：進度、質量、成本、安全四大核心16大過程管理工具
第三部分、如何實施并保證工程管理目標的實現（人+事）
第三講：項目工程交付及后評估階段
理念：先有正確的人；才有正確的事
前言：簡析當前房地產公司行業形勢
七嘴八舌：【天變了】白銀時代下房地產？【融三觀】工程+設計+成本三觀
【拼基礎】房(fang)地(di)產工程管理環境【管理之道】品質精工+管理精益

第一講：房地產項目工程準備階段
第一節、項目工程現場管理
現場管理就是對項目開發進行經營和管理的全過程。
思考：我們在現場經常面對的有那些問題？
討論：房地產企業工程管理普遍面臨的問題
1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范圍、權責多少才是最合適？
3）工程管理人員素質層次不齊，監理形同虛設，勞務缺失，
4）低價中標的誤區，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾
5）、甲方計劃與外包商執行的偏差和信息不對等
6）、關于工程界面管理的確定
7）、支付工程款與外包管理執行力關系
8）、甲方變更、簽證與外包管理關系處理
9）、甲方風險管理與外包商風險承擔的界定執行
10）、監理(li)公司的選擇與管(guan)理(li)

思考：1、現場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機處理辦法
2、總包與分包單位的矛盾點、多發階段及控制辦法
風險案例：1、上海市6.27“蓮花河畔”倒樓事故
2、XX項目竣工結算爭議較大影響交房
話題：1、那些是開發商管理原因造成的常見問題？
2、低價中標的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業主
3、對內：部門間的矛盾產生的主要原因
4、對外：甲方、監理、總包關于項目管理的差異
5、現場管理面對困難與挑戰
6、現場管理的*秘訣
分享1：總承包商日常慣用的8大計謀分享2：開發商現場管理10大緊箍咒
解讀1：甲方、監理、總包現場關系協調.doc
解讀2：項目現場管理的常見問題、矛盾及解決建議.doc
案例：某施工現場總包單位對甲方管理抵抗與沖突
結論：1、選擇優秀的合作伙伴是保證質量的前提
2、建立“事前預防、事中管理、事后檢驗”的工程技術管理方法。
3、工(gong)程現場矛盾平衡是(shi)管理的永恒主題。

第二節：項目工程管理模式分析
1、合作模式分析2、關于項目組織管理模式建立（適合自己的就是最好的）
案例：標桿企業的組織結構（矩陣式）
討論：關于“多項目開發綜合癥”
第三節、開工前期準備階段管理
1、明確項目生產目標2、明確項目部組織架構3、總包標段合理劃分
4、制定合理工期5、總平面管理策劃6、工程質量管理組織結構的確定
案例1：某施工場地高效布置圖對比2：總平面策劃的施工中有效應用
小結：
前置：工程管理的策劃思想—先策后控
科學：工程目標計劃與工期制定的合理性
強調：總平面管理策劃的重要性
創新：實體景觀示范區建造的標準化動作
落地：1）制定項目管理策劃書2）制定工程質量管理手冊
分享1、萬科集團項目管理策劃書.doc2、中海地產工程質量管理手冊.doc
分享3、開工前準備階段管理---必須掌握的20大實施攻略
分享：標桿房地產經典項目賞析
我們要學習最優秀的：1、龍湖地產2、萬科地產3、星河灣4、綠城百合
思考：如何將優(you)秀的質(zhi)量標準貫(guan)徹進工程(cheng)營(ying)造的全程(cheng)？

第二講：項目工程實施階段
項目工程管理實施核心要素----“四控、三管、一協調”
四大控制核心問題：進度、質量、成本與安全
第一、工程管理四大核心之一--進度管理
1、項目總體計劃編制2、項目進度目標分解3、工程管理進度控制
一級計劃：公司2—3年的戰略經營計劃里程碑
二級計劃：項目開發重要節點操作計劃
三級計劃：各專業部門項目具體實施作業計劃
討論：1、關于三級進度計劃的重要性2、計劃不力的主要原因分析
實例分享：如何保證工程關鍵節點計劃有效實施？
2、項目進度計劃保證的6項措施
包括：1）集團關注項目進度計劃14個關鍵節點2）做好甲方內部計劃編制與協調
3）重點審核總包施工進度計劃編制4）強化總包單位對施工計劃的總協調管理作用
5）加強對總包計劃實施過程控制6）加強考核、獎懲機制
小結：計劃執行的(de)穩(wen)定(ding)性，是(shi)項目公司管理能力的(de)集中體現(xian)。

第二、工程管理四大核心之二---質量管理
質量是客戶滿意度中的保健因子，是企業的生命線，是企業生存與發展的基礎。
1、工程質量≠施工質量；2、工程質量不單純只是工程管理部門的責任；
分享1：萬科相對完善的質量管理理念分享2：萬科三年質量夢
分享3：萬科2015年過程質量評估方案
建議：改進質量先從解決業主投訴做起質量保障：萬科實測實量評估指數92.32%
2、過程管理---工程質量管理技能最有效環節
解析：16大過程控制關鍵環節與實施工具
1、施工組織設計審查2、承包商進場知會與交底
3、材料設備選型定版、部品封存4、甲、乙供材料進場驗收
5、施工質量樣板引路6、工程質量巡檢制度
7、工序檢查8、要讓問題可視化
9、監理管理10、成品保護
11、實測實量12、例會制度
13、現場協調14、工地開放日與示范區展示
15、信息協調與資料管理16、專業融合之培訓與學習
分享：1）、工程樣板先行執行效果展示案例及工程樣板制的認識與作用
2）、現場巡檢之工程現場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄
3）、各分部工程質量過程控制要點；觀感部位質量驗收要點
4）、工程施工現場質量一些常見病、多發病的預防與管控；
5）、萬科集團實測實量標準版本.doc
6）、集團某項目周例會紀要.doc
7)、精細化地產的追求---精工品質、不負匠心不負卿
重磅分享：管理施工單位的“緊箍咒”---標準化合同（總包及分包）
合同范本1、《萬科某項目施工總包合同》2、《萬科建設工程施工監理合同》
小結：沒有(you)質(zhi)量(liang)的擴大規模是一條不歸路(lu)。

第三、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目標：為現場人員提供一個安全的工作環境,使安全意外風險降至*。一旦發生意外事故，要使事故損失降至*。
1、安全管理的在工程現場重要性2、安全文明施工考核辦法
案例：河北張家口市某小區在建的18層樓，因施工導致起火
分享1：萬科現場安全文明施工技術標準;2：《現場安全文明施工考評表》
分享3：萬科某項目安全文明施工管理觀摩
堅持：“安全與質量同在、安全與進度互促、安全與效益同在。”
第四、工程管理四大核心之三---成本管理
施工期間成本控制是公司經營最關心的，做好現場成本管控是項目工程管理的重要職責之一。
1、建立以目標為導向的成本管理體系2、建議項目全員、全過程成本控制管理體系
3、分析成本管理中常見的幾個問題
注意1：聚焦成本進行有效投放；2：結構性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
價值點1、工程對設計階段成本控制的介入；2、施工圖紙階段成本控制
3、工程配合強化項目二次設計管理；4、工程實施階段成本控制
案例1：樁基設計與施工現場價值表現；2：總包單位安置區砂石料質量施工爭議
分享1：價值創造---設計變更及現場簽證的管控要點
2：價值創造---減少工程簽證的四大經典總結
3：工程管理(li)成本控制秘籍----“三個固(gu)化”及“五項月結(jie)制表(biao)單(dan)”

第三講：項目工程交付及項目后評估階段
第一：交付前督查督導---“一房三驗”
1、驗收前的準備工作2、專項驗收及竣工驗收3、公司內部驗收
4、保修合同及保修擔保5、物業接管驗收的準備工作
分享：1、交房時重點注意的30個重要問題2、業主收房25個重要關注點
第二：工程竣工交付后管理
1、物業接管驗收準備會2、物業接管驗收
3、保修工作的組織、原則及管理4、整改及收尾工作
第三、客戶入住及客戶服務管理
1、入住前準備工作2、客戶入住
3、客戶服務及投訴處理4、客戶入住也是一種經營活動
第四、關注客戶體驗
1、交付階段的快速反應直接影響客戶認知；2、交付階段是項目管理的最后一道防線
思考：如何建立客戶維修、理賠的快速通道“
案例：XX項目交房業主大規模維權事件分析

第五、項目后評估實施要點（前事不忘、后事之師）
項目后評估是對項目進行客觀、科學、公正的回顧和分析，提煉出成功的經驗，找出不足，研討后形成復盤成果，用以完善已建項目、改進在建項目、指導待建項目，避免問題重復出現。
1、項目整體施工組織管理總結
2、技術、進度、質量、成本及安全文明施工總結
3、合同執行情況及工程交付總結
分享1、學習萬科做好項目后評估.doc
思考：如何建立產品缺陷反饋手冊？
結論：項目工程精細化管理的核心還是人的問題。
1）內部管理靠流程；外部管理靠合同
2）沒有完美的個人，只有完美的團隊；小成功靠個人，大成功靠團隊。
最后：我的三個建議

甲方與總（分）包尖銳問題處理培訓