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開發商節點計劃與控制培訓

課程背景
放眼業內公司，粗放管理依然是行業普遍的行為模式，但是，高速發展的中國房地產業，已經面臨現實的危機和風險。當政府、市場和消費者都一天天趨于成熟和理性時，當開發企業的傳統利潤受到持續不斷的挑戰時，我們是否應回頭看看，有多少頻發的現象，正在導致項目利潤從自己手邊悄悄流失：
.開工前風平浪靜、無事可做，開工后一片混亂、波濤洶涌
.建造質量得不到控制，項目工期一拖再拖
.具體問題長時間議而不決，各部門互相推諉或爭權
.上級抱怨下級做事無用，下級抱怨上級管理無能
.對承包商只有發包，沒有管理，表面合作，實際配合不良
.多樓盤開工時，資金/人員的調度/信息獲得/進度控制都很困難
.個別人說了算，大多數人盲從
.許多事不知誰負責，一件事許多人負責
.解決問題靠個人經驗，管理項目靠個別高手
.工作沒有規范，既可以這樣做，也可以那樣做
.有計劃，但都是鬼話
.考核沒有標準，處罰沒有依據
.項目完工時，許多(duo)資料找(zhao)不到(dao)，許多(duo)事不知是(shi)怎么做的(de)，，，，

本期課程初步構想
通過前期初步調研和反饋，結合2天的課時要求，本期課程打算針對“地產開發節點計劃和控制”這一主題，聯系實際，不斷深化，學以致用。
所有學員將不分專業、不分等級，編成若干虛擬項目團隊，利用課前采集的貴司真實開發項目作為課程案例，按照項目節點計劃編制和實施控制從計劃前、計劃中、計劃實施的真實歷程，逐次模擬推演。
課程中(zhong)，講師將不(bu)(bu)斷向學員提出典型問題(ti)，不(bu)(bu)同(tong)(tong)小組(zu)既可(ke)以采(cai)用以往(wang)做法(fa)去解決，也(ye)可(ke)以將現(xian)(xian)代管(guan)理理念和工(gong)具應用之。通過不(bu)(bu)同(tong)(tong)做法(fa)的演練(lian)比較，大家(jia)可(ke)以發(fa)現(xian)(xian)管(guan)理績效(xiao)的不(bu)(bu)同(tong)(tong)；講師會(hui)面對每(mei)一個問題(ti)，引入(ru)大量業(ye)內(nei)案例，進行針對性理論講解和實踐(jian)點評，進一步深入(ru)闡述地產開發(fa)項目計(ji)劃過程中(zhong)的專業(ye)管(guan)理知(zhi)識，使(shi)學員充(chong)分掌握項目計(ji)劃編制和控制的現(xian)(xian)代化管(guan)理思(si)想、管(guan)理方法(fa)、管(guan)理工(gong)具及其具體(ti)(ti)應用，體(ti)(ti)會(hui)從科學和實用的雙重角(jiao)度(du)，調整(zheng)管(guan)理理念，提升管(guan)理水(shui)平。

課程收益
房地產開發的早期，單純經驗管理、粗放管理或無管理，都可能成功；但市場發展到今天，殘酷的事實證明，只有持續優化公司的項目管理系統，持續改進整個團隊的項目管理水平，才可以根本提升公司應對惡劣環境的系統能力、打造品牌競爭力，取得預期開發收益。
通過本課程的實戰模擬研討和分析，受訓者可獲得以下收益：
.進一步認識地產項目規律，初步了解現代管理理念與工具，并掌握具體運用
.培養科學管理思想，建立科學管理意識，改變傳統粗放的經驗管理現狀
.初步掌握地產項目的科學計劃方法
.系統管控地產項目質量、成本和進度的基本方法
.有效管控項目變更及系統風險的基本方法
.有效管控承包商及其公司內利害關系人的基本方法
.課(ke)堂實(shi)戰模擬研討的成果，可作(zuo)為(wei)公司(si)實(shi)際管理(li)的基礎模板(ban)

課程內容
第一天上午：
一、地產工程項目管理簡述
1、現代地產項目管理的實質內容
2、地產項目管理方法系的具體組成
3、現代地產項目的2個主要管理對象
4、現代地產項目的核心管理思想
5、地產開發全流程與項目節點計劃
6、項目節點計(ji)劃與施工組織計(ji)劃

二、項目啟動管理―萬丈高樓平地起，或許，是失敗的開始？
房地產開發要經歷許多過程和階段，其中的每一步都是典型項目，任何一步失敗，都足以使你不一定充裕的資金，輕易化為烏有。其實大多數失敗項目，源于開工前。
1、開發商工程項目目標及范圍的科學界定
2、工程實施決策機制與PM選擇與授權
3、工程管理模式和采購管理模式的選擇
4、公司多項目運營的不同組織
5、工程管理團隊職能分析與結構設計
6、開發商項目公司的矩陣化配置和職能型安排
7、上級公司職能部門與項目公司/項目部的權責安排與角色沖突
案例研討一：某央企地產項目年中績效檢查報告
三、計劃編制、組織與準備管理―想好再做？邊想邊做？還是不想就做？
以掌握特殊資源開發地產的個體戶行為、短期行為為特征的賣方市場已經遠去，運營中的粗放和隨意，將導致必然失敗。
案例研討二：為什么“開工前無事可做，開工后一片混亂”？
案(an)例(li)研討(tao)三：你(ni)是否說的清楚，開工(gong)后第99天的工(gong)作及(ji)其相關細節

第一天下午：
8、工程多目標控制的系統方法
9、龍湖地產項目控制節點的選擇
案例研討四：開發商節點計劃由誰做？深度如何？包含內容？
10、部門責任推諉與爭權
11、準確界定人員/部門工作、權責及其關系的有效方法與工具
12、項目風險管理與項目計劃是什么關系？
13、如何切實做好風險管理，避免打亂仗？
14、項目風險的實用管理流程
15、項目風險的實用應對策略；
案例研討五：地產開發項目節點計劃V1.0版團隊練習
16、討論與點評
第一天晚上：
V2.0版團隊練習

第二天上午：
V2.0版團隊練習研討及點評
17、大型復雜項目節點計劃八步法
18、小型簡單項目一張紙計劃法
19、部門計劃與項目計劃的關系及其編制
20、公司計劃與項目計劃的關系及其編制
21、V3.0版團隊練習
案例研討六(liu)：你(ni)的甘特圖

第二天下午：
四、現場管理/控制―往往是所有人關注的焦點，但并不清楚如何有效控制
通常，工程現場是項目中歷時最長，問題最多的地方，也是各級管理者干預最多、變更最多、部門糾紛最多的地方。可那是因為老板不放心啊！
不要相信哪位下級對公司的忠誠，管理者也不要過于自信個人的經驗。持續做好公司，做好項目，需要的是公司系統的科學機制和科學管控。
案例研討八：影響項目績效3角色及其作為
案例研討九：萬科的計劃和控制方法
22、控制項目變更的2類方法
23、控制即時變更要求的五大原則
24、控制變更的權力設計
25、項目收尾工作是不是也在計劃中？
26、大連萬達高速發展的(de)秘訣

課程建議
除公司計劃安排的分管總監(jian)、部(bu)門經理、項(xiang)目經理及(ji)其重要管理人員(yuan)外(wai)，建議(yi)第(di)一天上(shang)午課(ke)程，地產(chan)事業部(bu)高(gao)管都(dou)參加。

開發商節點計劃與控制培訓