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賦能領導力——新時代領導者七項修煉

課程定位：
注重實用(yong)性，摒(bing)棄紙上談兵，聚焦企業實際管理(li)問(wen)題，即學(xue)即用(yong)，邊學(xue)邊練，現場生成落地改進方案。讓(rang)學(xue)員課(ke)上學(xue)，課(ke)后用(yong)；今天(tian)學(xue)，明天(tian)用(yong)！

課程背景：
阿里巴巴集團總參謀長曾鳴說：未來的組織最重要的是賦能；
聯想集團總裁楊元慶說：AI驅動著第四次工業革命，聯想要做推動者和賦能者；
騰訊的格局觀升級為“連接一切，賦能于人”；
京東到家發布了“零售賦能”新戰略……
顯然賦能的重要性不言而喻，賦能已經成為VUCA時代企業管理模式創新最好選項，組織的功能被重新定義了，領導者的角色與技能更亟待重新定義。
那么賦能究竟是什么？“賦能”最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。后來它被廣泛應用于商業和管理學，其理論內涵是企業賦予組織或個體能量與能力，讓其從不能到能，從被動到自動自發，從人心渙散到群策群力，從以領導為中心的管控化管理到以貢獻者為中心的去中心化組織模式，*限度發揮個人才智和潛能，提升企業效能和競爭力。
只有學會賦能，領導者才能真正做到：塑造員工的同時，員工也在塑造領導者；成就下屬的同時，下屬也在成就領導者；推進業務的同時，也在業務中磨練自已。
本課程重點就是要幫助新(xin)時(shi)(shi)代背景下的領導(dao)者轉變角色，全面掌握基于賦(fu)能的系(xi)統性領導(dao)技能，緊跟時(shi)(shi)代，超越自我(wo)。

課程目標：
1.了解賦能概念，建立賦能意識；
2.了解賦能領導者職務的重點，提升領導才能；
3.掌握領導者自身弱點及偏差，學會自我賦能；
4.認識領導行為并調正領導實踐中的問題；
5.建立引導行動的價值觀，明確員工效能體系的主要內涵；
6.提高有效的領導力以及提升員工能動性的實戰策略；
7.掌(zhang)握系統性領(ling)(ling)導(dao)技能，做有態(tai)度、有遠見、有謀略的新型領(ling)(ling)導(dao)者。

課程大綱： 
說明：下列課綱中所呈現的案例僅為實際講授案例的三分之一，多數案例為非固定性案例，是根據授課企業的行業屬性及參訓者學歷高低決定案例的深度與廣度。
第一單元：管理模式轉型三種類型：
一、預期性變革
二、反應性變革
三、危機性變革
案例：蘋果(guo)、諾(nuo)基亞、聯想(xiang)、凡客誠(cheng)品等(deng)企(qi)業(ye)管(guan)理(li)變革

第二單元：什么是賦能領導力：
一、什么是賦能
二、什么是領導力
三、什么是賦能領導力
案例：某企業中層干部(bu)角色錯(cuo)位導致(zhi)的慘痛教訓

第三單元：領導者六個誤區：
一、獨享資訊，讓下屬在混沌中摸索，以此來彰顯自己的才能
二、固守一技之長，成為挑剔型勞模
三、精力投入有誤，方向不對努力白費
四、官僚主義，沉醉在以自我為中心的泡沫中
五、結果導向式命令，忘了沒有過程就沒有結果這一事實
六、喜歡抱怨，以“受害者”心態工作
案例：某著名軟件研發技術骨干轉到管理崗位所遇到的尷尬與突圍策略
案例：某電信運營企業省級改(gai)制中骨干員(yuan)工自我賦能的轉(zhuan)變(bian)過程

第四單元：領導者自我賦能：
一、聚焦，學問之道,求其放心
案例：董明珠的晉級之路
案例：王寶強的替身經歷
工具：讓學習成果倍增的“消化”模型
二、知止，從繁雜的事務中解脫出來，做更有價值的事
案例：金領衛哲先生的方法論
三、力量之源，我是一切的根源
案例：凡客陳年先生的反思
四、戰勝惰性，在及時滿足與延時滿足中做出正確的選擇
工具：惰性對比分析法
案例：某行業舒適區里的“自殺”者們
五、情緒管控，加持或消耗團隊積極性的歸因
工具：心理學中情緒管理小妙招
案例：被情緒左右的經理人
案例：前總理在英國劍橋大學演講的不愉快經歷
案例：楊元慶的反脆弱者晉級之道
六、注重迭代，讓自己的思維與技能在迭代中成長
案例：經(jing)驗與工作年限混淆的老會計

第五單元：領導者的感召力與影響力：
一、打造共同愿景，讓團隊成員找到工作的意義和價值
案例：腫瘤的擴散與團隊人心渙散相同演變路徑
二、不滿足于現狀，樂于挑戰，對所從事的工作充滿激情
案例：以“此”為樂的方舟子
案例：工匠精神的特質
三、經得起質疑的人格品質與工作作風
案例：標準決定境界
四、員工輔導與互信策略
工具：教練四步曲
工具：情感余額法
五、員工情感連接，降頻激勵模式
工具：人性六大需求
工具：員工四大訴求
工具：加持儀式
案例：馬伊琍評價陳道明
案例：不進谷倉的大雁
案例：“照耀”家族引發的管理思考
六、突破深井，掩埋阻礙團隊協同的深井
案例：某電器公司品質部與生產部的斗爭過程
七、硬權力與軟實力構成的影響力
案例：感動聯合國的特蕾莎修女、黑人領袖曼德拉
案(an)例(li)：先生南(nan)懷瑾

第六單元：領導者的前瞻力與決斷力：
一、遠見，目及之處，方是收獲之所
工具：SWOT分析法
工具：企業各階段核心要務參照表
案例：柯達的敗因
案例：雷軍的互聯網三板斧
二、群策群力，讓能聽得見“炮聲”的員工參與決策
工具：全員群策競賽模型
工具:滲透式決策共識策略
三、自下而上多維式目標設定策略
案例：某數碼科技企業超越戰略目標的內激勵操作步驟
四、資源對接與使用
案例：能調動多少資源比擁有多少資源要強
五、平衡，取勢與取實中動態平衡
案例：某企業人才與企業發展動態平衡經歷
六、團隊對標，對標的系統性和結構化化模型
案例：某高新技術企業內部對標對賭策略
七、業務模式可持續優化模型
工具：“田”字精進法
八、張弛有度，KPI并非越細越好
案例：海底撈KPI過度細化的教訓
案例：阿里巴(ba)巴(ba)員工福利規定(ding)過度(du)細化的教訓

第七單元：領導者的策略力與工具力：
以下每個標題即是工具也是管理心法
一、引爆點，讓團隊與個人效能倍增的一度策略
案例：越級晉升的他做對了什么? 
工具：工作流程萬能優化法
二、贏執行，讓核心要務有效貫徹執行的柴火策略
案例：講師本人在某企業中推動員工效能提升的心得體會
三、勤殺毒，消除負能量員工，人才殺毒模型
案例：某美容美發連鎖機構人員離職了降低的關鍵動作
四、重需求，找到業務與團隊之間的利益需求比薩
案例：某著名水果連鎖企業內部多方利益平衡的管理機制
案例：嘀嘀打車的共贏模式
五、做導演，舞臺化管理模型
案例：海底撈的“麻將”管理策略
六、有約定，讓員工的智慧化解員工的問題
案例：某生產線產能增速約定所帶來的意外收獲
七、懂授權，基于教導幫扶式授權法
案例：某連鎖店高管從一竿子插到底到一眼望穿式授權的解脫經歷
八、善檢查，基于常態化工作雙向反饋式管控法
案例：驚動董事長的廁所小事
案例：麥當勞QSC運作成效
案例：某企業重大投標項目失敗的教訓
九、會溝通，基于賦能的組織溝通原則與方法
工具：溝通機制
案例：麥當勞的溝通(tong)機制

賦能領導力——新時代領導者七項修煉