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中層管理培訓機構

【課程背景】
——2001年，百萬字的專著《高績效的中層管理》出版
在調研國內包括世界500強在內的120家企業后，管理培訓專家章哲博士于2001年出版了100萬字的《高績效的中層管理》專著，在我國第一次對于中層管理問題進行了全面、系統的研究，其中的許多成果被管理界、培訓界奉為經典。
——我國第一門中層管理課程
2002年3月本課程問世。
——企業采用次數最多的中層管理培訓課程
2002年來，本課程被上千家外資、民營、國有企業所采用。
——被抄襲最多的課程。
 國內大(da)多(duo)數中層管理課程(cheng)來自于對本課程(cheng)的(de)抄襲和盜版。

【課程目標】
分析中層特有的管理問題
幫助中層掌握(wo)現代管理(li)的基本理(li)念和(he)方法

【課程特色】
特色一：中外結合
將國際通行的理念和方法與中國企業的管理背景相融合。
特色二：關注執行能力
中層經理人的核心能力，不是經營決策能力，而是對決策的執行力能力。
特色三：關注應用與行動。
從(cong)問題出(chu)發(fa)，而(er)不是從(cong)理論出(chu)發(fa)。不能改變行為，提升(sheng)績效的(de)課程(cheng)是無意義的(de)。

【課程大綱】
課程Ⅰ：中層的自我管理
本課程由三個模塊組成：角色管理、時間管理、組織溝通
模塊一：角色管理
1、委托——代理理論
2、定位一：作為下屬的中層
角色定位：職務代理人
基本職業準則（信托責任）
常見的角色錯位分析：
錯位一：民意代表
專題：“民意”與“上意”發生沖突時，中層怎么辦？
錯位二：領主
三種“領主”現象分析
錯位三：向上錯位
向上錯位的兩種表現
專題討論：老板錯了，中層怎么辦？
錯位四：自然人
專題討論：中層身上可能有哪些“自然人”的錯位現象？
3、定位二：作為上司的中層
案例分析一：女秘書PK跨國公司老總
角色定位：管理者和領導者
中層常見的角色錯位：
錯位一：官
專題分析：中層有哪些官僚習氣？
錯位二：向下錯位
案例分析：總機問題
中層向下錯位有哪些表現？
專題討論：中層如何處理如何管理與業務的關系？
改進的方法
錯位三：“老好人”
中層“老好人”種種表現
如何避免“老好人”現象
錯位四：個性化管理
4、定位三：同級之間的中層
角色定位：內部客戶和績效伙伴
內部供應鏈分析
中層(ceng)的(de)本位主義分(fen)析(xi)及問題(ti)解(jie)決

模塊二：時間管理
1、中層時間管理的特點
2、中層時間管理的七個領域
3、四象限原理及應用
? 專題分析：中層如何處理“身不由己”？
方法一：處理輕重緩急
方法二：處理來自下屬的干擾
方法三：會見管理
要點一：約定時間
要點二：約定時限
要點三：事先界定目標
要點(dian)四：約(yue)定(ding)“窗口”時(shi)間

模塊三：組織溝通
1、為什么溝而不通
2、溝通的三個環節
環節一：表達
如何表達？
表達什么？
向誰表達？
環節二：傾聽
為什么說“溝通是傾聽的藝術”
改善傾聽的要點
環節三：反饋
問題一：不反饋
問題二：將表達或發表意見當成反饋
問題三：消極反饋
3、組織溝通與人際溝通
什么是人際溝通？
專題分析：“小道消息”從何而來？
什么是組織溝通？
組織溝通的兩個特點
組織溝通的原則
如何處理人際溝通與組織溝通的關系
案例分析：購買低值易耗品
組織溝通通道分析與改進研究
4、中層如何與高層溝通
與高層溝通的障礙
改進要點：
專題討論：上司“越級指揮”怎么辦？
同級之間如何溝通？
專題分析：中層互不買賬的時候……
5、中層如何與下屬溝通
與下屬溝通的障礙
改進要點
溝通的游戲規則分析
專(zhuan)題(ti)分析(xi)：下屬們(men)聽(ting)不進去時(shi)？

課程Ⅱ：中層的績效管理
中層，不是簡單的配合職能部門進行績效考核，而是通過績效計劃、執行、評估、改善，實現組織績效的提升和目標的達成。
模塊一：中層在績效管理中常見的問題
中層在績效管理中常見的問題問題一：績效考核是職能部門的事情問題二：績效管理就是打分問題三：上面變來變去，不怪我問題四：考核與工作“兩張皮”問題五：人情分
2、解決思路
思路一：回到原點——為什么要搞？
思路二：落實責任人——誰來搞？
思路三：描繪路線圖——怎么搞？
3、為什么要搞績效管理
績效是什么？
績效管理的目的
幾種“兩張皮”現象
現象一：組織目標與績效管理“兩張皮”
現象二：考核表與工作要求“兩張皮”
現象三：考核與工作表現“兩張皮”
現象四：人事決策與績效“兩張皮”
4、誰來搞績效管理——責任分析
績效管理的角色分析
 下屬的角色
 上屬的角色
 職能部門的角色
 其他當事人的角色
中層的角色和責任
 角色一：標準設定者
 角色二：解釋者
 角色三：教練和顧問
 角色四：績效伙伴
角色五：評估者
誤區分析：考核是人力資源部門的事
5、如何搞——績效循環
步驟Ⅰ：績效計劃
步驟Ⅱ：績效執行
步驟Ⅲ：績效考核（評估）
步驟Ⅳ：結(jie)果(guo)應用

模塊二：績效計劃
1、績效計劃的三原則
組織目標
崗位特征
關鍵績效
2、KPI的應用
KPI從何而來
中層在KPI中的作用
3、績效標準的量(liang)化問題(ti)

模塊三：目標管理
1、目標管理的六個特征
2、SMART原則
專題：目標練習
3、目標制定中常見的問題分析
問題一：混淆目標與目的
問題二：混淆目標與指標
問題三：混淆目標與計劃
問題四：混淆目標與規范
問題五：定性目標的可衡量問題
問題六：變來變去問題
問題七：沒有設定目標的工作怎么辦？
4、目標的分解
來自下屬的阻力
阻力一：討價還價
阻力二：攀比
阻力三：習慣于接受命令
消除下屬阻力的方法
方法一：目標對話
方法二：SWOT分析
方法(fa)三：共同(tong)參與法(fa)

模塊四：績效考核（評估）
1、何消隊主觀誤差
2、如何打分
專題：下屬不服評定怎么辦？
3、如何撰寫述職報告
錯誤述職一：優缺點法
錯誤述職二：流水帳法
述職報告四步法
4、績效面談
專題分析：如何避免績效面談留于形(xing)式？

模塊五：激勵
1、中層在激勵方面的特點
激勵是公司的事情，是老板是事情
中層說了不算，沒法激勵
激勵就是多發錢
2、制度性激勵
威脅激勵
職業發展激勵
給予機會和挑戰
培訓
職業生涯規劃
晉升
貨幣性酬賞（金錢激勵）
專題分析：在貨幣性酬賞中，中層能夠采用那些方法？
3、非制度性激勵
非制度性激勵的三個特點
練習：我們可以有多少非制度性激勵方式？
專題分析一：如何創造一個良好的工作環境
專題分析二：如何欣賞和肯定他人
專題分析三：績效不彰時如何激勵
4、下屬在想什么？
需要層次理論
如何了解下屬需求
對抱怨的分析
5、胡蘿卜加大棒？
X理論Y理論
中層有什么胡蘿卜和大棒？
激勵組合
6、為什么滿意，為什么不滿意？
雙因子理論
消除不滿意
提高組織成員的滿意度
7、為什么心里不平衡？
公平理論
中層常見的不公
如何才能一碗水端平？
 

課程Ⅲ：中層的團隊管理
中層如何管理團隊？要通過領導、教練、授權、團隊發展來實現。
模塊一：領導
1、什么是領導
對“領導”的傳統理解
2、職權分析
權力的強制性
權力的潛在性
權力與職位相關聯
3、影響力的分析
專題討論：好領導、糟領導各有什么特征？
4、權力的戒律
5、建立影響力
中層建立影響力的特點
領導素質模型的(de)啟(qi)示(shi)

模塊二：教練
1、領導就是教練
2、下屬的四種狀態分析
專題分析：帶“新兵”好辦，“老兵”怎么辦？
3、ABC分析法
前因與后果分析
ABC分析
案例分析：工作中推諉的現象是如何出現的？
ABC分析法帶來的啟示
案例分析：為什么工作虎頭蛇尾？
塑造下屬的行為——通過前因的途徑
塑造下屬的行為——通過后果的途徑
4、下屬是如何變糟糕的？
錯誤一：做得好卻受到懲罰
錯誤二：做得糟沒有任何麻煩
錯誤三：無功受祿
錯誤四：視而不見
5、改善的四個途徑
途徑一：后果塑造行為
案例分析：如何能讓下屬按時報計劃？
途徑二：通過正強化塑造期望的行為
避免：頻率錯誤、延遲錯誤、認識錯誤、相依性錯誤
專題分析：“評先進”起作用嗎？
途徑三：改善懲戒
專題討論：懲戒下屬有什么“高招”？
“火爐原理”
專題分析一：罰款有效？
專題分析二：中層如何懲戒下屬？
途徑(jing)四(si)：消除負效應

模塊三：授權
1、中層授權的特點
專題討論：“我都沒權，如何授權”？
2、授權不是什么
授權不是參與
授權不是棄權
授權不是代理職務
授權不是推卸責任
授權不是分工
3、授權的四原則
權責對等
適度授權
循序漸進
建立約定
4、授權的四種類型
必須授權的
應該授權的
專題分析一：如何應對來自下屬的“反授權”？
專題分析二：如何應對找借口現象？
職責對話
可以授權的
不應授權的

模塊四：團隊建設
1、好團隊的特征
?如何理解團隊精神
團隊精神與狹隘集體主義的區別
專題討論：團隊與個人，那個大？
2、 團隊建設的內容
團隊的理念
團隊發展階段
團隊決策
團隊沖突
3、建設團隊1——目標導向途徑
如何達成共識
4、建設團隊2——價值導向途徑
專題討論：價值觀的作用
5、建設團隊3——人際關系途徑
專題分析：為什么說人際關系太近并不好？
專題討論：如何保持“職業距離”？
6、建設團隊4——角色導向途徑
團隊角色分析
測試：你的團隊角色是什么？
團隊角色的啟示
團(tuan)隊角色與組織角色的區(qu)別

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