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財務內部管控

【課程目標】:
了解集團財務管理現狀以及集團財務管控對發展戰略的重要意義；
熟悉集團財務管理的模式；
掌握集團財務管控的基本內容；
掌握集團(tuan)財務管控(kong)的常用工具。

【課程內容】:
我國集團財務管控的現狀分析和認識誤區,國內企業集團財務管控與國際先進企業的差距在哪里？
集團財務管控模式對集團發展戰略的意義；
集團財務管控模式的差異；
集團財務管控的總體目標與財務管控模式選擇；
如何降低管理變革的成本,平滑提升集團財務管控水平；
集團內部控制的基本內容和方法；
集團財務管理工具；
案例分(fen)析(xi)與討論。

【課程大綱】：
一、解讀集團公司管控
1.1集團公司不同于企業集團，更不同于一體化大企業
1.1.1集團公司：某公司通過產權紐帶，控制其獨資子公司（或分公司）、*或相對控股子公司，并由其自身，獨資子公司（分公司），*或相對控股子公司組成，具有獨立法人資格的公司群（集合）。
1.1.2企業公司：企業集團是這樣一種經濟組織，它是一個以少數（也可以是一個）具有法人地位的大企業為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業為外圍，通過產權及非產權等不同形式的利益聯系而構成的企業聯合體，是企業的集合。
1.1.3一體化大企業：
1.1.4集團公司是中間組織、是治療大企業病的良方
集團外部：經營→價格配置資源→市場經濟
集團成員內部：管理→權威配置資源→計劃經濟
集團與成員：管理(li)+經營→價(jia)格+權威→市場+計劃

1.2集團公司的表現形式
1.2.1會計學表現：
<1>母子公司（合并報表）：母子公司是投資與被投資的關系，是一種垂直的權利關系，同時，子公司的獨立法人地位是不可改變的（合資、控股、聯營）；
<2>總分公司（匯總報表）：總公司與下設分公司之間的關系與母子公司存在重大差別。分公司或事業部在法律上不是一個獨立實體，它是總公司在生產和經營上的一個分支或派出機構。
1.2.2社會學(xue)表現：

1.3集團公司的本質所在
1.3.1母子公司是企業資源配置的自然延伸
<1>企業是資源配置場所
<2>集團是企業的組合，其目的在于
1.3.2母子公司是企業所有權和經營權分離的自然延伸
<1>企業所有權和經營權分離產生的天然矛盾
<2>解決天然矛盾需要建立激勵與約束機制，讓委托代理有效
<3>母子公司實質也是企業所有權和經營權分離。
1.3.3母子公司關系依賴于法人所有制
<1>母子公司最高權力機構為各自的股東大會
<2>母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制
<3>尊重與超越法人所(suo)有制是母子公司控制的重要(yao)內(nei)容

1.4管理控制的涵義
1.4.1管理包括控制。管理五大職能：計劃、組織、指揮、協調、控制；
1.4.2控制手段越來越多，突出控制的重要性，尤其是計算機革命；
1.4.3形成新的提法：管理控制
管理控制就是管理者為了完成組織目標而對資源有效獲取和使用的過程；
1.4.4管理控制系統（MCS系統）
<1>控制系統基本要素
<2>管理控制系統
<3>管理控制環境：
管理者風格、戰略規劃、組織架構、責任中心、關聯價格、資源計價等；
<4>管理控制過程：
戰略分解→年度經營計劃→全面預算管理→績效管理→薪酬管理
<5>管理控制工具：
即時制：全面質量管理、集成制造、決策支持系統、項目管理
<6>.管理控制關鍵：
共享(xiang)組織（金融(rong)、服務）

二、集團公司管控思路
2.1集團公司管控邏輯
2.1.1依據委托代理關系
2.1.2一個成功的實踐
2.2集團公司(si)管(guan)控模(mo)型(xing)

三、解讀集團公司財務
3.1傳統的財務管理系統：從資金的角度
3.1.1企業的資金運動
3.1.2財務管理內涵
3.1.3財務管理外延
3.2現代的財務管理系統：從資金的角度
3.2.1企業的資源分類
3.2.2企業的資源配置
<1>資源配置的過程
<2>財務在過程中作用
3.2.3財務管理內涵
3.2.4財務(wu)管理外延

3.3為什么會發生變革
3.3.1以“資金”為中心是因為
3.3.2以“資源”為中心是因為
3.3.3同一理論，不同階段認知
3.4現代企業財務管理功能
3.4.1披露信息
3.4.2撐開利潤空間
3.4.3支持激勵約束機制
3.4.4控制風險
<1>企業的風險在現金（流動性太強）
<2>企業的風險在決策（公司治理）
<3>企業的風險在運營（內部控制）
<4>財務風險是核心

四、集團公司財務管控
4.1集團公司財務管控思路
4.1.1公司治理的視角：在《公司法》約束下，各級公司的財務治理
<1>股東大會權利
<2>董事會權利
<3>經營層權利
<4>監事會權利
4.1.2公司管理的視角：財務管控模型
4.2集團公司財務管控措施
4.2.1財務預警系統建設
<1>預警系統組織：集團公司董事會風險及運營監控委員會牽頭，財務管理部為主，風險管理部為輔，共同建立財務風險預警指標體系以及預警值，報董事會討論后執行；
<2>預警指標設置
4.2.2財務信息控制重點
<1>統一使用新的《企業會計制度》、《會計準則》以及會計軟件
<2>制定本企業《會計制度》
<3>建立財務OA系統，加強財務系統交流
<4>強化財務基礎工作（定額、計量、標準化……）
<5>會計信息延伸（普通話+方言）
<6>充分利用ERP（或統計）（方言）

4.2.3現金流量控制重點
<1>.賬戶管理
<2>資金計劃管理
<3>現金集中管理（結算中心、內部銀行、財務公司、收支二條線、資金池）
<4>.運營資金管理（應收帳款、付款政策、在線存貨）
<5>融資及擔保控制
<6>重大投資支出控制
<7>.大額現金流動監控
4.2.4組織與人的控制重點
<1>.根據集團公司戰略及定位，明確集團公司各級財務組織定位；
<2>根據各級財務組織定位，劃分各級財務組織權責；
<3>根據各級財務組織權責，在負荷均衡和內部控制約束下；
優化各級財務管理崗位和財務管理組織架構，并形成上下一體化；
<4>開(kai)展(zhan)財務負責人委派制度

4.2.5財務管理制度控制重點
4.2.6內部審計控制重點
4.4.7全面預算管理
<1>全面預算管理向兩頭延伸，即與年度經營計劃銜接，與績效管理銜接。形成戰略→計劃→預算→績效→薪酬一體化；
<2>集團公司主抓出資人預算工作；
4.4.8把出資人預算考核和子分公司年績業績考核結合起來
4.3集(ji)團公司財(cai)務(wu)管(guan)控案(an)例分(fen)析

財務內部管控