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組織架構發展培訓

國內商業銀行經營環境日益競爭，在國家政策走向開放升級下，為提升效率及滿足客戶
需求，各大金融業者轉型升級與組織調整成為掌握競爭力的新思路
1. 商業銀行組織架構的類型及其決定因素
為什么要變? 傳統銀行→網絡銀行→智能銀行
1. 商業銀行的組織結構
1) 職能型組織結構
2) 事業部型組織結構
3) 矩陣型組織結構
4) 網絡型組織結構
2. 組織結構的決定因素
1) 資源是否有效配置及資源的統籌調動利用能力
2) 風險的管理和控制水平
3) 對市場環境的適應性
4) 商業銀行自身的科技水平
5) 員工潛能的發揮
2. 西方商業銀行組織架構主流模式主要內容及其特點
1)20世紀80年代以前，西方商業銀行的組織架構模式一般是總行以職能型架構
為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數分支機構“麻雀雖小，五臟俱全
”。這種模式下，分行主要負責人集行政管理權與業務管理權于一身；總
行對分行下達經營指標和考核都是以分行整體來進行的，分行既是成本中
心，也是利潤中心。目前，大多數的發展中國家和日本的商業銀行都實行
這一模式。
2)20世紀90年代以來，以客戶為中心，專業化的垂直型組織結構模式發展迅速
，成為全球銀行業組織架構的主流。如花旗銀行、摩根大通。歐系、臺資
銀行業紛紛效仿。
3. 我國可以借鏡歐美銀行的優點
西方商業銀行特點表現在四個方面
1) 以“客戶為中心”的理念
2) 以“利潤”為中心的經營
3) 推行條線的科學管理
4) 注重權責合一
90年代開始轉型學習美系管理的臺資銀行業~富邦銀行為例
4. 中國的商業銀行組織架構現況與問題
1.按區域及行政權力劃分，缺乏集中風險管控和經營效率，帶來是問題(各自為政
好不好?, 浦發銀行成都的案例)：
1) 利益多元、目標多元，統一的法人經營目標
2) 總部以職能為架構，業務部門缺乏獨立的活力
3) 風險管理體系缺乏一條鞭的功能
4) 沒有形成以客戶為中心的營銷體制
5) 沒有真正形成利潤中心功能
2. 我國的中大型商業銀行組織機構的主要選擇
1)借鑒西方商業銀行的主流組織機構，以客戶為中心、利潤為目標、前中后臺
分離的專業化組織結構
2) 組織再造，必須以目標模式為目標、循序漸進分段進行
3) 利潤中心單位為縱向垂直管理，中臺風險管理和控制部門橫向嵌入
4) 組織再造的風險成本、市場成本、商譽成本和其他成本
5. 轉型升級之路~從農商行面臨的機遇與挑戰，看業務深化、談組織調整
當前環境利率市場化、金融脫媒趨勢日益深化、監管強度有增無減、互聯網
金融及大數據的推展快速、。農商行應思考在金融產業的戰略定位及適度調
整組織結構，以因應金融市場的快速變化。
1. 從業務深化
1)不再拼規模：質量和效益則逐漸成為一切發展戰略和經營策略聚焦的核心，
積極探討“三農”’新路徑。
2)多產品多服務經營模式：由傳統“存貸匯”向“綜合金融”轉變。堅持以客為尊
，拓展多元化業務營銷力度，提供one stop shopping的金融服務，
3) 轉往高效的管理模式：由傳統的“總行-
分支行”機械式管理傳導模式向集中化、流程優化方向轉變，實行機構扁
平、業務垂直、風險集中管理。可探索試行事業部制，發揮專業優勢，提
高管理效率
4)加大中間業務收入盈利模式：由以往依賴存貸息差向收入多元化轉變。探索
建立中間業務發展的組織管理、業務推進、資源配置、KPI考核激勵等，
強化中間業務的地位和作用，實現收入多元化。
2. 農商銀行新組織結構模式的策略
考慮因素：戰略定位、管理者與員工、市場環境、風險控制、資源配置、業
務流程、互聯網通路(網點改造)
1)借鑒國內大行組織架構，從服務客戶角度出發、實現利潤為目標、前中后臺
分離的專業化組織結構
2) 組織再造需按部就班，設定目標模式、循序漸進分段進行
3) 業務條線利潤中心單位(Profit
Center)為縱向垂直管理，中臺風險管理和控制部門(Supporting
Units)橫向嵌入
4) 先考量組織再造的成本
6. 我國組織變革案例的績效研討
1. 中國銀行，平安銀行或招商平安銀行、
2. 國內農(nong)商(shang)銀行(xing)(xing) 天津濱海農(nong)商(shang)行(xing)(xing)或廈門農(nong)商(shang)行(xing)(xing)

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